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创造性张力是自我超越的核心原理，它整合了这项修炼听有的要素。然而大部分的人对它有所误解。例如“张力‘一词本身含有焦虑或压力的意味；但是创造性张力是在我们认清一个愿景与现况之间有差异之时，产生的那股正面的力量。
此外，由于创造性张力常常夹杂着焦虑、悲哀、气馁、绝望或担忧等感觉；以致人们易于将创造性张力与这些情绪混淆，甚至以为创造的过程就是处于焦虑状态。因此很重要的是，了解因创造性张力而产生的负面情绪，并不是创造性张力本身，而是所谓的“情绪张力”（emotional tension）。情绪张力VS创造性张力
如果我们未能分清创造性张力与情绪张力的不同，便会因深感气馁而降低愿景：“算了，只得75分没什么好大惊小怪的，我以前也曾以80分风光过。”
或者，“我真的不在乎能否在独奏会上演出，无论如何我必须教音乐赚钱。”解除情绪张力的过程是不易察觉的，只要不坚持愿景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情绪张力。如此我们所不喜欢的那些负面的感觉消失了，但是目标也因此降至更接近现况。消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景。
在第七章与第八章中，情绪张力是侵蚀神奇科技与人民航空目标的肇因。创造性张力与情绪张力的互动是一种“目标侵蚀”的环路，如图9—2所示。
当我们握住一个不同于现况的“愿景”，就有一个差距存在吨糙性张力），这个差距能够以两种方式加以消除。位于下方的调节环路代表根本解：采取行动把现况拉向愿景。但是改变现况需要时间，这导致位于上方的环在调节的过程中会产生挫折与情绪张力，症状解于是降低“愿景”而把它拉向现实。
但是降低一次愿景还不是故事的结局。当愿景不易达到，进一步降低它的压力依然存在。典型的“舍本逐末”结构于焉形成。一个潜藏的“未能达成目标一挫折一降低愿景十暂时纤解压力”增强螺旋，使愿景进一步降低。于是渐渐的，愈来愈以降低愿景的“症状解”方式来解决问题。
神奇科技与人民航空解除情绪张力的方式，是降低看起来似乎不可能达成的关键性作业标准，即降低交货绩效与服务品质的标准。因为是渐进的，标准的下降特别难以察觉。神奇科技的每一次危机中，交货标准只侵蚀了一点点。同样的，人民航空的管理者并不曾在某个早晨醒过来的时候声称：“我们将以降低服务标准的方法，跟上需求的成长。”而是在一再重演的危机和关键领导者的更替过程中，服务标准悄然受到侵蚀，因此，当我们逐渐放弃想要成就的工作、想要拥有的家庭生活，或想要居住的世界，个人“愿景”便在不知不觉中受到侵蚀。
在组织中，常因对情绪张力的容忍不够，而让目标受到侵蚀。没有人愿意担任传达坏消息的信差。最容易的方法是装假没有坏消息，或干脆声称胜利；只要降低判断所依据的标准，把坏消息重新定义为没有那么坏就可以了。降低情绪张力的环路存在于人类活动的所有层次。它们是妥协的由来、是造成放弃真正理想的根源。如英国作家毛姆所言：“只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。”
当不愿意与情绪张力相处的时候，我们容许目标被侵蚀。相反的，如果我们了解创造性张力，它将不但不会降低愿景，反而使愿景变成行动的力量。弗利慈指出：“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥什么作用。”真正有创造力的人，使用愿景与现况之间的差距来产生创造的能量。实现愿景的动能举例而言，全录公司位干帕罗奥图的研究中心（Xerox Palo Alto Research Center，简称PARC）是许多个人电脑关键功能的发源地，该中心的研究负责人凯伊（Alan Kay）有一个“愿景”，就是想要推出一种交谈式的电脑——dynabook。他的理想是小孩子也能够用它来测试理解力、玩游戏，和重组传统课本中的静态资讯，以培养创造力。在某种意义上凯伊是失败了，因为这种交谈式的电脑从未实现。但是这个“愿景”改造了电脑产业。在这个研究中心开发的电脑雏型所创造的一些功能，如视窗、下拉式目录、滑鼠控制、图像显示等，10年之后被麦金塔（Macintosh）电脑系列产品实现了。
美国波士顿赛尔提克（Celtics）篮球队的传奇灵魂人物罗素（Bill Russell），有保留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为100分的评分表为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过65分以上。现在，依我们多数人以目标为终点的思考方式，我们会将他看作落魄的失败者，我们会说：“可怜的罗素，打了1200多场的球赛，从来没有达到过自己的标准！”然而，就因为他拼命要达到自己的标准，他成了最杰出的篮球员。
这印证了前面所说的：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥什么作用。
创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败不过是做得还不够好，是愿景与现况之间存在的差距。失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知、体察策略为何不如预期有效，和检祝愿景是否明晰正确。拍立得的创立及发明者，并担任十数年经理的兰德（Ed Land），在他的墙上有这么一句警语：“每一项错误都是一个累积最后成果的事件。”
创造性张力能培养毅力与耐性。一位日本主管在我们的讲习会上告诉我，日本人与美国人对时间的看法相当不同。他说：“美国商人在与日本人交涉业务时，常发现日本人并不立即开始谈业务。美国人按照紧凑、细心规划的5天工作进度表到了日本，急于立即开始工作。而日本人则安排优雅的品茗会向他们致意，老是不触及细节。过了一天又一天，日本人还是保持缓慢的步调，而美国人变得愈来愈心神不宁。”这位日本高级主管说：“对美国人而言，时间是敌人。对日本人而言，时间是盟友。”真实是盟友
对大多数人来说，现况本身是个敌人。创造性事物的拉力，比不上已存在现况的阻力。按照这样的逻辑，我们愈是厌恶现况，愈有改变的动力。换句话说，除非事情变得坏透了，否则大家不愿作任何根本的改变。
上面的说法使许多人误以为根本的改变，必须要到面临生存的威胁时才会产生。它是一个过度简化的陷阱。我常在研讨会上问：“有多少人相信危机会使人与组织产生根本的改变？”一般总有75—90％的人举手。然后我请他们假想身处于一种生活中的每件事都如意的状况：在个人生活、家庭、工作、社区上，绝对没有任何问题。接着我问：“如果你有一个完全没问题的生活，什么将是你首先想追求的？”绝大多数的回答都是：“改变或创造某种新的事物。”事实上人类比我们假设的更为复杂。我们既害怕改变又寻求改变。或如一位研究组织改变的专家所说的：“人们并不抗拒改变，他们是抗拒被改变。”
精熟创造性张力可使我们看待现况的心态产生根本的转变：真实的情况成了盟友而非敌人。正确而深入地认清现况的真相，跟有一个清晰的“愿景”一样重要。大多数人习于在对现况的认知中，不自觉地加入自己主观的偏见，这便是下一章将要讨论的“心智模式”。弗利慈说：“我们习于依赖自己心中认知的现况，甚于自己的观察。因为假设现况的真相类似我们所认知的想法，比重新观察眼前的现况方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。二者对于产生创造性张力都极为重要。或者如弗利慈所说的：“真正有创造力的人，知道所有的创造部是通过重重限制达成的，没有限制就没有创造。”
三、看清结构性冲突
有时连许多极为成功的人，也有一些根深蒂固的、与“自我超越”信念相反的成见，这些信念往往是隐藏在意识的底层。以下的实验可证明上述的说法。大声地说出下列的句子：“我能够创造我真正想要的生活，在每一方面，不论工作、家庭、人际关系、社区生活，以及其他更大的范围。”注意你内心对于这项宣示的反应，在你的心中有微弱的声音在说：“你在开玩笑吗？你真的相信会如此吗？那是不可能达到的。个人或工作方面或有可能，至