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一种可能是微服私访。这在分销商和零售商层面特别管用。这就如同一个国王乔装打扮成平民，跟自己的臣民打成一片。目的：获得真实的信息。
像国王一样，CEO很少能从大臣们那里得到真实的信息。宫廷中阴谋重重。
销售人员是真实信息的重要来源。诀窍是要从他们那里得到对竞争情况真实有效的评估。最佳举措是对真实信息予以表扬。当大家知道CEO倡导实事求是的时候，真实的信息会接踵而至。
问题的另一方面体现在对时间的分配上。通常，太多的活动会让CEO无法抽身深入前线。太多的董事会议、太多的委员会会议、太多的颁奖宴会。据调查，CEO平均要用30％的时间参加“外部活动”，每周花17个小时为会议做准备。
通常高级执行官每周工作61个小时。那就只剩下20个小时来处理其他事情，包括内部运营管理和深入前线。
怪不得CEO会把营销工作授权给他人，但这是个错误。
营销太重要了，不能授权给底层人员。如果你要授权，那就授权下一次资金募集活动的出席工作（你或许注意到了，参加美国国葬的是副总统，而不是总统）。
接下来你要削减花费在会议上的时间。你需要亲自外出考察，而不只是听人说说。正如里根总统第一次访问苏联时，戈尔巴乔夫总书记曾经对他说：“百闻不如一见。”
细节决定成败
CEO应该怎么做？英特尔总裁安德鲁·格鲁夫（Andrews Grove）说得最好，“在高级和中级管理层中有一种倾向，就是过于关注宏观，只做表面文章。人们可能会制定出一个可能性为零的辉煌的全球战略。有这样一句格言，‘细节决定成败’。只有在熟知细节（如执行者的能力、市场、时机等）的情况下才能制定出好的战略。”
格鲁夫将自己的方法总结为一句话：“我喜欢从细节开始逐步推进到重大课题。”
这正是“自下而上”营销的关键。
你可能注意到了，英特尔一直高速增长，而通用汽车则一直在走下坡路。
细节决定成败。你只能在细节中寻找战术，并将其发展为战略。
在华盛顿一个破烂的街边旅馆里，肯蒙斯·威尔逊（Kemmons Wilson）想出了假日酒店这个概念。他所住的旅馆不仅收了他和他妻子6美元，还收了他们5个孩子每人2美元。他当时想，这简直是高速路抢劫。
威尔逊回到孟菲斯，决定开一家家庭旅馆，对儿童免费。第二年，他创办了第一家假日酒店。
你不必费尽千辛万苦去找一个视角。吉姆·德尔（Jim Dyer）基于他自己组织笔记的方法，发明了口袋记事本（Pocket Organizer），取得了巨大成功。
理查德·詹姆斯（Richard James）不小心将弹簧掉在地上，结果发现它可以“走路”。43年过去了，“机灵鬼”（Slinky）依然是儿童和大人都喜欢的弹簧玩具。
玛丽·菲尔普斯·雅各布斯（Mary Phelps Jacobs）让她的女仆用两条手帕和一条粉红色的丝带做了一件内衣，她称之为文胸，并申请了专利，当时她只有19岁。后来她把这项专利卖给了华纳兄弟内衣公司，赚了15 000美元。
小公司有优势
索菲亚·科利尔（Sophia Collier）在1977年推出Soho天然苏打的时候只有21岁。如今，她的公司年销售额有望突破1亿美元。
作为一名曾经住在印第安霍皮保留地的素食主义者，科利尔小姐显然是从她自己的生活方式中获得这一概念的。和她合作的经销商不相信这种产品会有市场。“天然苏打，”他们说，“这两个词本身不就是冲突的吗？”
是的。但这正是索菲亚和她的合伙人康妮·贝斯特（Connie Best）成功利用的竞争性心智视角。
李斯·琼斯（Reese Jones）在远程操作着一台麦金塔计算机（Macintosh）的用户组。当这个组的用户想要共享房子里另一处的一台计算机打印机时，约翰没有花钱买线缆，而是用了电话线中的备用线路，并在这个过程中发明了电话线连接器。
如今，他的公司Farallon每月卖掉价值100万美元的Phone连接器。
小公司比大公司离前线更近，这或许是它们快速增长的一个原因。
衡量增长的一个关键尺度是就业率。在过去6年中，在雇员超过1 000人的大公司中，就业人数下降了9％；而在雇员人数少于100人的小公司里，就业人数增长了17％。
大公司想深入前线并不容易。轻骑旅的冲锋通常是由一个不在现场的官员指挥的。
通用电气信托公司的前任主席T。K。奎恩（T。K。Quinn）曾说：“任何新式的家用电器都不是由大公司发明的—第一台洗衣机、电炉灶、烘干机、熨斗、电灯、冰箱、收音机、烤面包机、风扇、电热毯、电动剃须刀、割草机、冰柜、空调、真空吸尘器、洗碗机或是烤炉。”
发明复印术的不是施乐，是切斯特·卡尔逊（Chester Carlson）。发明第一台计算机的不是IBM，是约翰·莫克利（John Mauchly）和普瑞斯伯·埃克特（J。Presper Eckert）。
CEO的问题
如果你是CEO，那你在战略发展方面的巨大作用是你可以批准并实施一个项目。
不幸的是，CEO通常是离市场最远的人（你无法通过取悦消费者而荣升CEO，你得取悦前任CEO才能成为CEO，而他通常比你更不了解市场）。
问题之一是高层和底层之间管理层级太多。层级越多，CEO离市场就越远。如同多层蛋糕一样，公司顶部的糖霜离底层沉闷的现实越来越远。
管理层倾向于报喜不报忧。当情况开始恶化时，CEO往往是最后一个知道坏消息。
减少层级是CEO在心理上更接近前线的方法之一。一项对60家公司的研究表明，表现好的公司的管理层不超过四级，差劲的企业却有八级。
除了组织的层级繁复问题之外，组织本身也会让CEO深入前线变得非常困难。
大部分高层管理者深入前线时，底层人员会将其变成隆重的“视察”，他们会将一切精心安排妥当，让事情看上去完美无缺。
大部分人会觉得走访参观应该是为了鼓舞士气，而不是为了收集信息。向导们会说：“将一缕阳光洒向战壕。”
另外一个问题是公司的随从。一些CEO觉得走访一线要带着司机、保镖、仆人、助手、秘书、演讲撰稿人、先行人员、大厨和理发师等。外面的观念和实情很难穿透这层层的防护方阵。
为了了解实情，有些CEO会做出特别的努力。“当我们进军生物技术时，”孟山都公司的理查德·马奥尼（Richard J。Mahoney）说：“我发现我对一些需要批准的问题并不了解，因此，我请人给我一系列的指导，然后去了实验室，换上实验需要的服装，自己进行实验。”
哈佛大学的政治学家理查德·诺伊施塔特（Richard E。Neustadt）指出，成功的CEO必须像政治领袖那样积极地寻找信息。
“帮助总统看清其个人风险的并不是普通意义上的信息，”诺伊施塔特写道，“只有将错综复杂的零碎细节在脑海里拼凑起来以后，才能看到摆在他面前的问题的另一面。要对自己有所帮助，他必须尽可能广泛地获得涉及身为总统自身利益和关系的所有事实、观点和流言。”
低级职员的问题
在公司这块蛋糕的底部，是低级职员。
如果你是团队里新来的、最年轻的、最没经验的员工，那你具有巨大的优势。你身处一线，通常非常了解一些细节，而这正是CEO不惜一切代价想得到的。
多好的机会！但是，太多的年轻人将这些大好机会白白浪费掉，因为他更关注内部，而不是外部。他关注公司内部发生的事情，而非消费者和潜在顾客。他向上级报告上级想听到的消息，而不是告诉他们应该知道的东西。
这么做是有一定逻辑的。如果你告诉自己的上级他是错的，你不会因此获得升迁；只有你肯定了你的上级，你才有升职的机会。（“这个小伙子很聪明，他跟我想法一样。”）
亲爱的读者，如果这是你的第一份工作，你应该学会如实汇报。我得提醒你，不要加上自己的想法，而是报告市场中发生的实情。只有成为战术的敏锐观察者，你才能习得营销技能，进而达到战略上的卓越。
太多的初学者想从高层做起。因此，大量初生茅庐的MBA都铆足了劲儿去咨询公司工作。
但公司现在也学聪明了。“如果我见到一个没有实战经验的年轻咨询师，”弗兰克·珀杜（Frank Perdue）说，“我不会相信他。人们需要明白�