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然而，这些例子只是例外。在企业需要伟大的思想者的时代，大部分公司却走向了反面。分权是企业首脑们企图置身战争之外的借口，他们正在损害着自己和公司的利益。
分权是将战略制定的责任推给下级。一家《财富》500强公司曾炫耀说有一半的管理者参与了企业战略计划的制订（巴顿的第三军团有105名将军，但只有一名战略制定者）。
越多的人参与战略制定过程，公司得到优秀战略的可能性就越小。公司需要将规划制定工作往上推，而不是往下推。
这是个悖论：要找到可行的战术，你得走近一线；要将战术转化为战略，靠组织的上层才有效。
表面看来，分权的公司更接近一线，但这只是个错觉，因为分权无法将任何可能找到的战术融于一致性的营销方向之中。
一个分权的公司犹如一只章鱼，虽然触角能感知到大量的战术，但是却缺乏大脑，无法筛选出一个战术并将其转化为战略—力有余而心不足。
一个分权的公司，最先失去的是高级管理层的冒险精神。管理者不是傻子，他们知道如果在“解雇线”之上，就可以稳步过渡到公司的高层。这样万一公司被并购，他们能得到金色降落伞的保护。
你处在“解雇线”之上还是之下是很容易分辨的：如果你因未完成市场目标而被炒鱿鱼，那你就在解雇线之下；如果你不会因未完成市场目标而被炒，那你就在解雇线之上。
如果你在解雇线之上，那些目标就不是个人的责任了。自然，在你的地盘，功劳都是你的，而失败的责任却可以推卸给别人。你获得了终身职，位置不错，却远离了业务。
＇1＇RCA即美国无线电公司（Radio Corporation of America）。
＇2＇ITT即国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph Corporation）。
联合作业
因为分权会将解雇线推得越来越低，公司就成了一个个小分部的组合，每个诸侯分部都不够强大，无法自行发起一个大规模的营销项目。因此，如今很多公司的营销退化成了一系列维持现状的工作。你可以称之为商界的战壕战。
如今商业的最大机遇是将分权的过程颠倒过来。企业需要将所有的分部联合起来，这样它们才足够强大，能够启动有效的营销项目。
比如，惠普有三个自治的分部，为相同的市场提供不同（且不兼容）的电脑。消费者抱怨公司没有一致的战略。因此，惠普剥夺了分部的自治权，交给了由一个管理者带领的团队。第一个变化：产品在技术上兼容了。
分权将企业的首席执行官隔离在战场的噪声和困惑之外，这往往会破坏他们的“战争感觉”，这是一项亚历山大、拿破仑和其他伟大的军事将领被赋予的罕见素质。
如今的商界需要更多的实战将领，那些愿意全权负责战略规划和指导营销工作的人。
但是，企业往往将那些在一线表现最好的营销人员晋升到解雇线之上、毫无意义的岗位上。
这让人想起汉堡王的CEO杰弗里·坎贝尔（J。Jeffrey Campbell）。在汉堡王最需要他的时候，他被提拔为贝氏堡的主席。
提防失意者
一个新的营销战略代替或是纠正一个旧的概念或方法时，往往会产生“企业失意者”。要提防这些失意者。
新概念的创造者可能意识不到，他们的工作或许会让那些旧概念和现状的维护者难堪。他们不会谦卑地认输，那些失利者会撤退并隐藏起来，等待时机攻击并推翻尚未获得势力的新概念。
对于新项目来说，祸起萧墙要比遭遇竞争对手更为致命。
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第18章……第19章
第18章 感受成功
你已经选择了有效的战术，建立了可以强化战术的长期战略，并轰轰烈烈地启动了项目。那你该如何衡量成功？
首先，你要知道衡量的标准是什么。不要指望马上赚大钱，而要注意观察人们是不是在谈论你的营销信息。
也就是说，认知先于购买。
联邦快递并没有从一开始就赚大钱，但确实引发了媒体的好评如潮。
有时，甚至是负面消息也表明营销信息已经开始进入人们的心智。当本田推出讴歌（Acura）时，媒体的第一篇报道是悲观的。《华尔街日报》的一则标题宣称：“本田进军豪华车市场开局不利。”但讴歌取得了巨大的成功。
长期的营销成功像趋势一样，通常起步很慢，后来逐渐获得增长势头。
如果销量增长太快，那可能成为“风尚”。小心了，下滑也可能很严重（电视游戏和呼啦圈就是两个例子）。
市场的进展有如波浪前行一般。首先是那些早期的适应人群，他们是“吃螃蟹的人”，是会到处宣扬的“大嘴巴”。他们常常读《消费者报告》（Customer Reports），视自己为专家。打动了多少“意见领袖”是衡量早期成功的重要标准。
另一个标准是“竞争者的不适度”—这很难衡量。如果竞争对手威胁说要上诉，你就知道你的战略弹对了弦（麦当劳对汉堡王“烘烤，非油炸”概念的起诉就是个典型的例子）。
行业刊物和消费者媒体同样重要。如果这些刊物开始提及或是撰写你的项目，那么你的项目就得到了行业人士的回应。如果他们被打动了，那么你很可能也会打动潜在顾客。相反，如果你很难激起媒体的兴趣，那么就有麻烦了。
没有消息就是坏消息。
早期成功的大小并不重要，重要的是方向。只要事情朝着正确的方向发展，竞争者就很难阻挡你前行的脚步。
最后，不要像很多公司那样将广告和销售分开。“很难将商业业绩和广告直接联系起来，”雷诺（R。J。Reynolds）公司的营销副总裁曾说：“尽管有好的广告，公司和品牌仍有可能表现很差。”
营销是心智之战。好的广告会影响消费者心智。
如果它不能影响消费者心智，那么不管它获得过多少创意奖项，也不是好广告。
麦迪逊大街的格言：如果你的客户不需要销售任何东西，那赢得奖项非常容易。
第19章 全力以赴
一旦战术取得成功，你就要孤注一掷了。全力以赴地持续投入巨大的资源，是抵御竞争对手袭击的最佳方法。如果你的行动不够迅速，你的努力很容易成为他人的嫁衣。
企业的年度预算便是个麻烦。虽然年度预算是资金管控的好办法，但是它所创造的机制缺乏应对变化的灵活性。
你能想象一场基于年度预算的战争吗？情形可能是这样：“对不起，将军，你必须等到明年1月份才能获得支援。那时我们才会有新的预算。”问题是到那时你已没有机会了。
项目的推进可能让竞争对手犯一个大错误。利用这个错误需要大大增加金钱和精力上的投入，当下一年的预算到来时，可能为时已晚。
夺取份额，而非利润
我们认为，当新市场出现时，你的第一目标应该是夺取具有压倒性优势的市场份额。但是，太多公司在地位巩固之前就想攫取利润。
让一家公司强大的不是产品或服务，而是它在心智中所占有的地位。赫兹租车的优势是它的领导地位，不是租车服务的质量。保持第一比成为第一简单得多。
你能说出几个颠覆领导者的企业吗？牙膏行业的佳洁士做到了，这得感谢美国牙医协会的认证印章（具有讽刺意味的是，高露洁凭借全效重新夺回了领导地位）；电池行业的金霸王靠“碱性”做到了；啤酒业的百威做到了；香烟业的万宝路也做到了，但是这类情况极少发生。
对自1923年以来的25个领导品牌的调研证明了这一点。今天，这些品牌中的20个仍然是第一，4个是第二，1个是第五。
甚至连这种行业排名上的变化也不常发生。
在第二次世界大战前的56年里，美国前三位的汽车公司的排名只发生了一次变化。1950年，福特公司超越雪佛兰公司成为老二。从那以后，排行次序一直是通用汽车、福特和克莱斯勒。很无聊吧？
市场竞争中的“黏性”（企业或品牌长年保持在同一个位置上的倾向）也说明了占据第一这个好位置的重要性。提升自己的位置可能很困难，但是一旦做到了，保持在那个位置上就相对容易了。
脱颖而出
如果把营销比做一场马赛，你会清楚地看到早期脱颖而出的重要性。
在美国食品和药物管理局（FDA）允许对布洛芬进行宣传后�