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这严重削弱了GM中型车的优势，为福特欧洲风格的Taurus和Sable的突围敞开了大门。
如果你“自下而上”地研究通用汽车的情况，战术上的解决方法是显而易见的。GM在不同的价格区间需要使用不同的名字和不同的车型。
如果将这一战术融入战略，最终会得出阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P。Sloan）最初为通用汽车构建起的概念。斯隆的概念，史密斯（Smith）不该更改。
你可能会想，“我们使用通用汽车的系统。每个价格区间我们都有不同的产品，我们只是没有给产品不同的名字。我们使用企业的名字是因为这样更高效。我们如何达到通用汽车该有的市场渗透力？”
你达不到。你的战略不是“自下而上”制定的。它不是建立在一个行之有效的战术—心智竞争视角—之上的。
看上去这微不足道：每种产品使用不同的名字。是的，所有的战术都微不足道。
如果战略是锤子，那战术就是钉子。注意，渗透是由钉子完成的，而不是锤子。
你可以拥有世界上最强有力的锤子（战略），但是如果没有敲在正确的钉子（战术）上，营销活动就不会有效。
无论通用汽车的战略力量多么强大，它倾尽全力也无法用别克的瑞塔（Reatta）攻击到宝马，因为战术是错的。
“只是个名字，”你可能想，“太微不足道了。”
你说的没错。战术本来就是微不足道的小事。然而，如果将其融于战略，它的力量就无比巨大。这个魅力十足的“自下而上”的过程会带来营销上的巨大成功。
GM已是历史—这毫无疑问。
可口可乐的真正问题
让我们看看可口可乐和百事可乐之间持续不断的战争。可口可乐该怎么做才能脱离眼下与百事可乐进行的代价高昂的壕沟战呢？
目前，可口可乐在用经典可口可乐和新可口可乐双线作战。
经典可口可乐已基本恢复元气，新可口可乐（亚特兰大的埃德塞尔）却难以为继。
1988年第三季度，两个品牌的总销量还不及1983年经典可口可乐的销量，而1983年正是所有麻烦的开始。
从那时起，可口可乐使用了无数的战术概念，试图对抗百事可乐以年轻导向的“百事新一代”。
可口可乐每年都使用不同的口号：“你要的味道”，“真正的选择”，“抓住可乐的波浪”，“红色、白色和你”与“挡不住的感觉”（相比而言，“百事新一代”则用了25年）。
可口可乐的所有战术概念都没什么作用。可以预见的是，在未来的日子里会有更多的概念列队而来。
如今，可口可乐公司的指挥官们每天都会列队走进亚特兰大的会议室，在墙上贴满写着新一轮口号的纸条。然后高级管理层会围坐在一起，讨论最近一系列有创意的动作，直到他们就下一步的口号达成一致。据我们推测，这个口号也将跟“你要的味道”一样短命。
可口可乐无法在亚特兰大找到问题的解决之道，它需要深入前线。
如果研究潜在顾客的心智，就会发现可口可乐应该采用的行动只有一个。这个行动应该分两步进行，一步向后，一步向前。
首先，可口可乐公司应该忍痛割爱停产新可口可乐。不是因为新可口可乐是失败者或是它让企业尴尬，而是新可口可乐的存在使得企业无法利用潜在顾客心智中的战术优势。
新可口可乐安全归位以后，就可以重新启用“正宗货”的概念了（想到可口可乐的时候，你不会想不到它是正宗货吧？）。
利用“正宗货”概念，可口可乐恰恰可以攻击“百事新一代”，将百事可乐挤出冰箱。
要打响战役，可口可乐还必须利用电视，告诉喝百事的一代：“好吧，孩子们，我们不会强迫你们。但是当你们准备要正宗货时，我们这儿有。”
这将是“百事新一代”终结的开始。因为父母会告诉你，10岁以上的孩子都不会想要仿冒品。他们想要正宗货……无论是棒球球棒、芭比娃娃、牛仔裤、运动鞋还是可乐。
改变企业，而非市场
可口可乐的处境说明，在将战术融入战略的过程中，你必须做好改变产品或是公司的准备，你不能迫使市场发生改变，这是“自下而上”营销的要点之一。
营销战术是一个心智视角。它必须在心智中发挥作用。心智中隐藏着的一个不可动摇的观念：可口可乐是“正宗货”。可口可乐公司应该停售新可口可乐，因为它有损“正宗货”这个强有力的概念。
但是企业的自尊通常会成为阻力。停售新可口可乐等于向业界承认公司犯了个错误，而且亚特兰大的人也知道，他们的死对头百事可乐肯定会在第一时间把它指出来，它也肯定不会只出现在一封信或一个电话里，没准会上全国性报纸的整版头条。
可口可乐应该减少自己的损失。“捍卫过去，”彼得·德鲁克曾说，“比创造明天更加冒险。”
有时，对一个削弱战术力量元素的留恋，会把一个优秀的战略搞得面目全非。
假如你为假日集团（Holiday Corporation）工作。你为一家新的酒店制定出了战术战略，以应对万豪和凯悦（Hyatt）。你也为酒店起了个很好的高档名字：皇冠（Crowne Plaza）。
但是，假日集团的CEO或是他的一些心腹想加上集团的名字，称其为“假日皇冠酒店”（Holiday Inn Crowne Plaza）。
好了，高档概念消失了。皇冠酒店被拖到了假日酒店的水平上。
管理层甚至承认这种方式会削弱高端营销的战术效果，但是，战略仍是第一位的，之后才是战术。你还得更努力。
他们引用集团战略文件里的话替他们的决定辩护：“我们要在我们所有的业务上使用假日酒店这个名字，以利用我们的优势。”
反对这种决定通常不会有什么好结果。“这是战术细节，”假日集团的管理层会说，“只要稍做努力就可以克服。”
不对。战术决定战略。营销战的战术是由细节组成的。如果钉子是弯的，那战争注定失败。
在构建战略时，不能因企业因素而改变战术。有时，即使是很小的变化也会让锤子偏离钉子。
第8章 为雅芳制定战略
引言
对多元化经营的热衷是美国经济的内在驱动力。在很大程度上，它是许多企业的主导性战略。而且，几乎无论何时何地，企业都有进行多元化经营的冲动。
如果发展得好，企业想进行多元化，名义是“利用我们的公司名和品牌名资产”。
如果发展得不好，企业也想进行多元化，进入其他利润更丰厚的新领域。
两种战略都是典型的“自上而下”的营销方式，而且两种都会带来麻烦。
前一种战略会将公司引入我们所说的品牌延伸陷阱。
后一种进入新领域的多元化战略带来的麻烦并不比品牌延伸少。
雅芳属于后者。它的基础业务做得不好，所以买了几家香水公司。
路途艰难时
不幸的是，很少有高层执行官遵循这样一句格言：“当路途变得艰难，只有顽强的人才能继续前行。”
对这句古老的格言他们有自己的解释：“当路途变得艰难，另找一条出路。”
在身边的几个能人为扭转的局势英勇“牺牲”后，管理层会告诉董事会市场已经饱和。因为市场情况发生了变化，因此不能再现往日的辉煌了。这就为企业进入其他领域埋下了伏笔。
接下来你会读到新的收购报告。管理层将注意力放到了那些他们觉得更有利润空间的相关领域。
所有这些征兆都将对基础业务极为不利。部分高层管理者考虑到个人利益的损失，开始小心翼翼地琢磨起个人的议事日程。他们不会再提出大胆的新行动，公司转而进入了“收割”模式：少做耕耘，多求收获。
有时，你不得不面对业务正在走下坡路的现实，但是，除非你的业务建立在时尚基础上，没有哪个业务会在一夜间消失。而且，如果你新进入的是一个已有人主导的市场，那无疑是从油锅跳进火坑。更好的做法是，把钱花在升级你所主导的基础业务上。
改变业务方向会让你忽略自己已拥有的机会。
雅芳的门铃声
雅芳就属于这一类。雅芳一直以来都是上门推销化妆品的领导者。但是，当越来越多的同类产品从门槛高高的百货商店转到极易进入的药店和零售连锁时，雅芳发现生意难做了。
最为重要的是，家庭主妇白天不在家，无法回应那著名的门铃声（“叮咚，雅芳拜访”）。
随着品类消费趋于平稳和成熟，�