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为什么在下达停建令前，没有事先打个招呼呢？我隐约感到，关于福景颜色的发难，只是个幌子。
这指示中隐藏着什么？还是找人了解一下吧。我想到了福田区的村长和刘鹏。问题是，从时间角度上，我并没有把握—一个星期弄清楚问题，事情还有回旋余地；如果需要一两个月才弄清问题，就什么都来不及了。既然时间没有把握，我就单刀直入，将复杂问题简单化吧。
通过办公厅求见W副市长。
W副市长办公室。一进屋我站着，对坐在办公桌后面的W表明态度：“W市长，第一、国土规划局的停工令是正确的，工地已经停工；第二、已经安排敲掉绿色瓷砖的工程队进场；第三、请明示福景大厦做什么颜色才符合深圳城市的颜色？”
我的表态出乎主管城建副市长的预料：“颜色由城市规划院负责。”
“好，”我递出一份报告，“请市长批复到城规院。”
城市规划院接到W副市长批转的报告有点哭笑不得，但很理解万科的处境。如何出一个让主管副市长通过，又不太耽搁时间的修改方案？
既然大部分瓷砖都贴了，尽量保留，去除一部分改颜色，渐变浅绿至白色。
3天之后，方案报到W副市长办公室，即刻批复“同意”。
按照这个渐变色的方案，福景大厦的外立面只需敲掉上半部的绿色贴面，再贴浅绿、白色的贴面。即使这样，敲掉的贴片面积也达到2万平方米，而浅绿色瓷砖也需要以高出市场30％的价格到瓷都佛山下紧急订单。这一个来回，账面损失人民币400万元。
但通过夜以继日施工，万科保住了工期，规避了一次经营危机。
验收房的业主对大楼的渐变色提出了质疑：“文字上显示的是绿色大厦，怎么现在变成渐变色了？”
万科售楼小姐指着售楼书上的一处注释，小心翼翼地解释：“最后图则以政府批准为准。”
1998年过去了。自认为聪明的我却没弄懂W副市长到底葫芦里卖的什么药。
1999年年初，深圳市委书记在视察翠竹路万佳二分店时，给我出了个题目：深圳缺少大型购物中心，建议万科投资建设。
“你考虑这个购物中心有多大？”书记问。
“5万平方米？”我鼓足了勇气。
“5万太小了，至少也得5万的3倍，15万平方米。深圳什么都不缺，就缺聚人气的大型购物中心。你们研究清楚，打报告上来。从规划建设到投入使用，需多长时间？”
“3年吧。”
“不行，太慢，明年春节能投入使用吗？”
“如果不超过3层，仅仅是工程建设周期，没问题。但市场调查、设计很费时。”
“改革嘛，要解放思想。”
市委书记的青睐令我兴奋得夜不能寐。
这是个契机，把握好了，万科便可在住宅物业的经营基础上，进军大型商业物业。但专攻城市大众住宅的万科不熟悉以出租为主的大型物业。决策前，市场调查委托给香港仲量行；工程技术人员派往国外考察建筑、走访欧美建筑事务所……
万科的商业机器开动起来。
经刘鹏先生斡旋，老王同W副市长在一家酒楼包间相见。W副市长吃上不大讲究，再加上糖尿病忌口，排斥山珍海味。从球场上回来的W副市长心情不错，经过沟通，我终于明白症结所在：万科的名气越来越大，自打被总理聘为顾问，王石不把深圳放在眼里，言必北京、上海，还说W副市长要下台了。
我耐心地用小勺一勺一勺地掏木瓜翅里的木瓜肉往嘴里送，心想：不在于谁说了什么，在于你怎么听。俺老王是那种人吗？
经过解释，W副市长说：“误会消除了，不再提了。往前看。我还有１年时间，大型购物中心的项目会帮到底。”
回去的路上，我在想：从信息沟通的角度看，显然我和万科都存在着问题。回到公司，我找到党委书记“大佬”，谈了自己的感受，建议他多走动走动政府，还建议他学打高尔夫球。
1999年下半年，W副市长主持专家评审会，审万科的立项报告。主管城建的副市长指定中心区中央位置的一块16万平方米中心绿地为购物广场用地，容积率0。8，可建面积近13万平方米。
接到规划的蓝图时，我并没有感到兴奋，因为占用的是规划绿地，要求整个建筑埋在地下，包括停车场。这种限制，增大建造成本还不是要害，要害在于对消费者造成的不便。在大城市的商业密集区，地皮昂贵，所以建设地下商场和车库，而在新市区，消费者大老远开车钻地下车库就未必愿意了。万科坚持车库要建在地面，哪怕50％。
万科同中心区建设办公室各持己见。期间负责规划中心区的日本黑川事务所欲承接大型购物中心的设计。国际建筑大师黑川纪章本人约见我，并邀请我前往日本考察。鉴于规划要点的障碍，我没有接受邀请，而是耐心等待规划要点的修正。
2000年初，中心区建设办公室一纸通牒下到万科深圳地产，规定日期之前不按规划要点上报方案视同放弃。是争取还是放弃？老王面临哈姆雷特“生存还是死亡”的选择。
截止日期已到，万科没有上报方案。这意味着万科前功尽弃。
6月，W卸任副市长，当选市人大副主任。不久就传闻出事。尽管同W相处得已经很不愉快，但我仍不相信W会接受巨额贿赂。
一次聚餐会上，同华润执行董事S谈到W案，S先生问：“为什么购物广场的16万平方米土地被收回？”
“规划通不过。”
“怎么没争取？”
“W那老倔头你还不知道？”
“嘿嘿，W把中心区那块地从万科收回介绍给我们了。我当时问，‘不是给万科做了吗？’W摇头说；‘万科没实力。还是要给像华润这样的集团。’我们做了认真的考察。考察的结果，认为规划有问题，同万科的结论一样。我们询问能不能修改，W的秘书给介绍了一家咨询公司。你猜公司老板是谁？嘿嘿，W的女婿。他打包票能修改规划要点，当然了，修改要付出代价。不就是咨询费吗？只要合法，华润也会接受。可W的女婿口气太大，表态怎么修改都行，为表诚意，说‘规划要点修改批准完成后，再收咨询费。’这种主谁敢碰啊。华润也放弃了。甭生气，担心你误会没有事先告诉你。”
“生气？有什么好生气的，华润比万科有实力是明摆着的。再说了，万科做这样的大项目还真没经验。不打无把握的仗。你们不是也没接手吗？”
新住宅运动的缘起
时间转瞬即逝，万科身处其中的房地产市场，已经发生了巨大的变化。
自1998年，中央明确把住宅产业“作为经济增长点”以来，民营企业在住宅市场所占的比重越来越大。以1999年为例，无论是销售面积还是开工面积，多种经济成分企业已经成为市场主体，占60％，而国企由原来的80％强下降到40％的份额。
这数据让我预计，以多种成分构成的民营企业的市场份额将进一步扩大，而国营的比重继续萎缩。然而，由于全国各地区住宅商品化程度不同，国企和民营各占的比例也有很大差别，比如北京市场，还是国企集团占据主流市场；而在个人购房率超过90％的广东和以上海为龙头的长江三角洲地区各个城市排前十位的发展商中间，民营的比例占到70％。
虽然，机制占先的民营发展商已经成为市场主旋律，但仍受制于企业规模小、资源分散的客观局限，与其资金密集的行业特点极不相适应。
以1999年为例，中国内地房地产开发企业的平均资产规模不足5 000万元，年均开发规模不到1亿元。在沪深两地交易所，近40家房地产上市企业，年营业额平均也仅是5亿元，而上市家电企业的平均营业收入却达到40亿元，是前者的8倍。
同香港的同行相比，差距就更大了。以万科为例，1999年的资产规模40亿元，净资产22亿元，资产负债比率约50％，在上市房地产板块排名第一。而香港地产老大新鸿基，净资产为1 300亿港币，资产规模1 800亿港币，净资产规模是万科的60倍，资产是万科的45倍，资产负债比率仅百分之二十几。万科很难与之相提并论。
就市场占有率而言，香港前九家发展商的市场份额为80％，日本积水物产的市场占有率达到29％；而在中国内地，市场化程度相对较高的上海，前十位发展商的市场占有率加起来也就23％，深圳还不到20％。
由于开发商形不成规模，社会资源分散，造成社会资源低效使用，这是开发商整体水平不高的主要原因。单个企业而言，由于开发商不能规模筹集资金，也就无法投入足够的资源用于新产品技术层面的研究，也就不能够积极采用新型材料和