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经营内地业务。前者的董事会严格遵循国际规范，后者则充满着现代企业制度同传统管理模式的撞击与融合。华创本身是一家在香港联交所上市的中资公司，管理者受过现代企业管理方法的严格训练，按照国际惯例来运作，信息量大、效率高、组织严密，这些都给我很多启发。这些企业背后是一整套的现代企业运作规范，万科和他们相比，差距仍然很大。
尽管在新兴企业中，创业者既是董事长又兼总经理的不乏其人，从1988年万科改造为股份公司，我一直是董事长兼总经理，但应该看到：两职一身是一种特定环境下的产物，万科正在驶上规范化的轨道，我继续兼任下去，显然不利于万科的健康发展。
新兴企业早期的发展在相当程度上依赖于权威。但是我曾经反复指出，新兴企业要做大，就必须摆脱权威的阴影，走出人治的怪圈。20世纪80年代，企业生长环境缺乏规范，创业者拥有的资源非常有限，这就需要所谓的强权人物领军杀开一条生路！等到企业解决了生存问题，有了长足的发展，企业带头人的权威自然也就树立起来。“权威”是企业的一种资源，但在不规范环境下培养出来的权威人物，往往会带来伴随着夸大权威作用的个人崇拜、听不进专家建议的一言堂、决策时易于冲动、好大喜功、脾气暴躁等恶习，其负面影响显而易见。
无疑，企业发展过了求生存的阶段，要想健康发展，创业者就要摆脱上述原始阶段的恶习，并在公司层面强调专业化，培养成熟的管理方法，逐渐弱化创业者的权威作用。
作为董事长，我可以在决策层面继续发挥作用，总经理则将在执行董事会决策的层面上扮演重要角色，这样的分工不仅减少了管理层对某个人的依赖，进而减少了公司长远发展的人力资源风险，还有利于万科人力资源管理规范化的建设，有利于职业经理的培养。中国内地目前不是缺少老板，不是缺少有产者，而是缺少职业经理人，缺少律师、会计师、设计师、规划师—万科致力培养的是职业经理人，我给自己的定位就是“职业经理”。
万科化背后的默契
所谓团队，是指由两个或两个以上的人，基于共同目标而组成的集体。万科的职业经理队伍，即是一支团队，其目标是万科在市场竞争中的不断发展壮大。
团队概念尤其强调团队成员间的相互关系：一个团队不单只是集合一群人，若没有共同目标、相互认同与互动，那么即使聚集在一起，也同团队概念相去甚远。
合作精神是团队成员间相互关系的精髓。一个团队由不同类型的人组成，有如一支篮球队，有的运动员善于进攻，有的长于防守，有的喜欢远投，有的则擅长篮板球。做到人尽其才，是发挥团队作用的基本前提；另一方面，金无足赤人无完人，团队中每个成员都可能存在着一定的弱点、缺点，以叱咤体坛的芝加哥公牛队来说，“大虫”罗德曼冲动、好表现；库克奇的技术发挥时好时坏；就连公众形象完美得近乎神话的乔丹也有对队友要求苛刻的毛病—但这并不影响公牛队的成功。
一个优秀的团队，必定是强调发挥每个成员的优势，而不是相反。如何用其所长、补其所短，是团队能否迈向成功的关键所在。
企业也是一样。企业由不同的人组成，他们的性格和能力千差万别；另一方面，团队成员在企业中各有职责，如领袖、管理者、专业技术人员等等，其工作角色对其能力和特长要求也各有侧重。企业决策者要善于把握宏观大势，高瞻远瞩，根据复杂多变的市场形势作出适时的判断与决策；而对于业务负责人，就更侧重于其开拓性和实际操作的能力，即将决策转化为实实在在的利润；至于管理者，可能更多地要求他作风严谨、工作细致，能够不断地进行管理优化和管理创新。
作为优秀团队中的一分子，万科的高层管理人员都有着自己突出的优势。但是辩证地来看，优势的背后可能正意味着劣势。比如我自己，尽管敏锐、对大势有近乎直觉的把握能力，但是并不擅长直接的操作。同样，在万科的其他职业经理身上，也客观存在着这样那样的局限。对人不能求全责备，对组成万科团队的职业经理也是一样。关键是，用人所长，实现团队成员之间的优势互补，才是对职业经理队伍应有的态度。
因而，如何从人力资源和管理效率的角度，来对万科的职业经理的素质和才能进行合理配置，从而实现更优化的组合，使团队发挥出整体大于部分之和的威力，就成为万科在实现业务架构调整、管理架构调整之后必须解决的课题。
从这个意义上讲，组合也是生产力。团队成员的优化组合、合理分工、有效协作，可以从根本上促进团队的力量。
从人力资源角度看，在新兴企业里，如何解决好人事问题往往比解决业务问题更费精力。在这种背景下，创业者的权威作用分外凸显：在人事的旋涡当中，权威人物一年到头都忙于斡旋、疲于协调。但是理性地看，这种辛苦的必要性很值得怀疑，事实也证明其效率往往并不高。
万科解决问题的方法就是企业的核心理念，即企业的核心价值观。在万科，企业的核心理念就是“万科化”，它涵括了“专业化、规范化、透明度”三大内核。通过十几年的不懈努力，尤其是近几年公司的不断调适，这三大企业理念已经成为万科成长的核心支持，成为万科的核心竞争力的源泉。
而“万科化”的丰富和应用，同样有赖于团队精神这一平台。
现如今，各行各业的竞争相当激烈。企业无论大小，都在积极寻找一己的竞争优势：全方位品质管理、积极引进外部资源、进行再造工程……可是，企业们虽然遍求药方，多方尝试，结果却往往事倍功半—其实，企业内部的团结协作就是莫大的竞争优势，而在中国，这一点却备受忽略。
作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科于1992年转换思路，提出走专业化道路的发展思路，一时间备受关注和争议。事实上，万科的“专业化”就是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许并不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。
当我们把目光投向更深层面，我们就会发现，专业化和团队合作是互为支持的。专业化可以创造优势，而只有内部协作，才能够维系优势于长久。事实上，专业分工的细化，不但没有弱化合作的作用，反而使各个部门、单位之间的衔接与配合更显重要。
规范化是万科孜孜以求的目标之一。在一个规范运作的团队中，工作不会因为某一个成员的因素而受到严重影响；即使领导者暂时缺席，一个团队仍然能够规范地处理自身事务并承担责任。而这就有赖于完善与合理的制度的约定和实施。经过这些年的摸索，万科通过合理授权等做法，也基本明确了团队中个人和部门的职能与责任，为职业经理的专业素质转化为生产力创造了一个比较宽广的空间。
团队强调合作，合作需要沟通。合作之于组织，一如DNA之于人体，没有这类基因在血脉中流动，组织就展现不出某种固有的特质，也就无法成就合作的果实。难以想像，一个对团队中各组织的理念、资源、产品、服务不甚了解的成员，能够跨越部门局限，去了解和满足客户的需求；更难以想像一个内部沟通不畅的企业，能够在市场竞争中保持敏感。
有鉴于此，万科一直摒弃黑箱操作，提倡透明度，倡导各业务部门之间的开放心态，力图在公司里建立起“阳光照亮的体制”。作为这一企业理念的具体表征，万科从1997年开始，致力于构建集团内部网络，并积极接入因特网，实现电脑联网办公，追求信息和资源的共享，为团队的协作提供了强有力的技术支持。
人才是万科的资本。万科以人为本的企业理念，以为职员提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，这些都极大地增强了万科的凝聚力。可以说，万科的企业文化和“万科化”，在公司内初步形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的工作氛围。
第四章 光荣与梦想
（2000~2005）
“铁打的衙门流水的官”
1999年2月，万科进行了集团最高领导层的调整，我辞去了总经理的职务；2000年伊始，集团再次对地区公司的经理人员进行调动。集团对北京、上海、深圳等地公司的第一把手进行调