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“没有。”
他们无法理解：“上市公司老总，即使度假期间，怎么能一个月对公司不问不管？股民会怎么看？”
我没有做任何解释，却沾沾自喜。1997年3月开始，总部已经电脑无纸化办公，无论人处何方，只要电脑接上万科的信息中枢系统，总部经营管理的信息就会源源不断。假如想发表意见，也能通过“信箱”及时传达。只是度假期间没发出过一个邮件，原因有三：已经将老总的责任授权；深圳总部的业务正常运转；远程使用电子信箱发指令我还不习惯，操作水平有限。
信息时代不善于应用电脑管理的公司，必然会被淘汰。在1997年，集团制定了总部无纸化办公及同外地公司E…MAIL联网的计划。在实施推广会上我反省自己：自万科创建起，我不遗余力提倡电脑应用，却把自己置身其外：老总办公室的电脑向来由秘书开启、关闭。一天，当秘书王晓燕表示已怀孕，不宜接受电脑屏幕辐射时，我发现我既不懂得开电脑，也不会关电脑。几乎年年因不满电脑应用推广缓慢而大喊大叫，殊不知原因之一来源于王石。我表示不再叶公好龙，从学打A、B、C字母开始，要用超常的速度跟上电脑应用的步伐。也许是反映我这种心态，电脑应用推广计划的代号定为“11。2公里／秒”行动方案。
一年过去了。“11。2公里／秒”行动顺利完成。自总办装备这台便携式电脑，我几乎和它形影不离：上班、下班、出差、度假。我有晚睡觉的习惯，一些莫名其妙的电视剧现在全让位给460CDT的操作键盘。这位“伙伴”不仅提高工作效率，还能让我在工作之余享受影碟、欣赏唱片。
美中不足的是：操作键盘时间长了脖子变硬，双肩发酸……
为万科地产把脉
1997年上半年，我在分析深圳特区地产公司特点时，从时间的自然阶段上将其分为三代：第一代以深房为代表，包括城建、建设、深房、物业、长城、振业、中海等，它们是在80年代初到中期，随深圳特区的建设而派生出来的；第二代，像万科、金田，在1988年通过高价竞标取得地产经营权而进入的，此时香港的熊谷组也开始进入深圳；第三代是在1993年国家实行宏观调控以后兴起的，如中银、百仕达、金地等，在这一时期，香港的一些大地产商也开始涉足深圳。
这种划分是从各地产商介入的时间上即纵向面上进行的划分。换个角度，横向比较三代公司的特点，再来看万科地产所处的位置和前景就比较清楚。
从企业的文脉看，可分为两类：一类是专业出身的，如深房、城建、建设、中海、物业、熊谷组，还有近期进入的香港大地产商；另一类是非专业出身的，如万科、金田、金地、百仕达等。很明显，第一代房地产商都是专业出身，隶属建设系统，如城建原来就是搞城市建设的，建设集团则是由援助特区建设的工程兵集体转业而来；而随着深圳房地产业的进一步发展，许多“外行”即非专业公司开始纷纷进入，尤以第二代、第三代房地产商居多，如万科、金田、金地、百仕达等。
第二，从多元化与专业化的发展趋向看，一类是从专业化向多元化发展，如深房、城建、建设、物业，它们都是第一代房地产公司；另一类是从多元化向专业化发展，也就是从“外行”进入后向专业化靠拢，值得注意的是这类企业到目前为止仅有万科一家。还有一类，是专业出身，又一直走专业化道路的地产商，如振业、长城。
第三，从区域特征上看，可分为本地概念和跨地区概念：前者有长城、振业、金地；后者包括物业、深房、中海、万科、金田、熊谷组等。
第四，从经营品种的分类看，品种单一型的，像长城、振业、熊谷组、中海、金田；品种多元化的，如深房、物业、万科等。
第五，从资金来源结构，即股权结构来看，可分为上市公司，如深房、物业、长城、金田、振业、万科、中海、熊谷组（后两者母公司的股票在香港上市）；其他的则是非上市公司。
最后，从销售市场看，可分为内销型和外销型：内销型的有城建、建设、万科、金田、金地、长城、振业；外销型的如中海、熊谷组。
横向的比较来看，长城、振业的特点很容易总结：区域特征上是本地概念公司，出身上是专业公司，股权结构上是上市公司，发展趋向上是专业化发展，经营品种上是单一型（住宅），销售市场上属内销型。两个公司的比较优势显而易见：较强的筹资能力，资源集中、专业化、本地市场、品种单一（以居民住宅为主）。纵观深圳地产发展史，长城、振业是相当优秀的地产公司。分类上可以看到，中海亦是一家优秀的地产发展商，而且管理更显成熟。
从资金运用上，深房的处境也足以给公司一些启示：深房在20世纪80年代至90年代初一直都是深圳地产业的“龙头老大”，资金多了便想向外扩张，大力开展跨地域、多元化经营；国家实行宏观调控后，因战线过长、摊子过大，以致正常的运作难以自如。这种困难不是宏观调控带来的，而是资源分散、管理失控的结果。其实，物业、万科、金田都有过类似深房的经历，只是被陷得深浅不同而已。
对于万科而言，企业的第一次扩张，带有企业初创时期的冲动和激情，随着改革开放的浪潮，将摊子铺开，业务加大，但却忽视了自身的经营能力。而且，回首往日，在中国新兴企业的发展中，关于“多元化”还是“专业化”的战略选择的争论至今余音犹在，其背后的要义是：如何形成一个合理的经营架构保证企业的持续增长和永续经营？万科为此走过了很长的探索之路。
从1984年成立公司做进口电器生意开始，短短数年间，万科的业务很快从贸易拓展至影视广告、工业制造、房地产、证券投资等领域，到1990年，万科形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大业务为主体的经营架构，在当时被誉为多元化战略的一个范例。
1993年，万科的营业收入突破10亿元。而这种跨地域经营、遍地开花的发展，也造成了资源的过度分散，就在这时，国家紧缩银根，开始了宏观调控。在这样的背景下，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化发展的方向，从而改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科的专业化道路转向，曾一度受到广泛的关注和争议。同期和万科进行同场竞技的金田等企业，则在进行多元化的尝试和努力。
事实上，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许并不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，万科已形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
引人注目的是，1996年下半年至1997年，香港大地产商开始关注深圳，他们实力非常强大。据英国1997年9月号的《世界建筑》杂志对全球100家最大的地产公司排名，香港的新鸿基名列榜首，和记黄埔位居第二；万科列第75位，深振业居第87位（内地有三家进100强，另一家是列第18位的陆家嘴）；若从经营规模上比，万科与其差距甚远，像新鸿基公司在1995年仅地价就补给香港政府100亿港元，它们是真正的“巨无霸”。香港大地产商进入深圳对地产市场有相当大的冲击力。
面对挑战，万科会将更多的资源集中于深圳，在本部所在地壮大实力。这一时期，万科在深圳地产市场上的占有率较低，但也说明富有拓展空间；在发展深圳的基础上，万科更要培育上海、天津、北京的市场；5年之内，培养沈阳、成都等地市场；其他地区的发展在战略上应有所调整，起码5年以后，万科再考虑在全国其他地区发展。
从长远看，地产商联合开发是必然趋势。目前万科仅凭自己的实力，大的项目只能做到50万平方米，如果联合其他有实力的公司则可做到80万~100万平方米。
至于深圳第三代地产商，尽管人们称之为“黑马”，如果他们不能解决资金筹集问题或用地产上赚的钱去搞多元化，就不能成为强有力的对手；如果在这两方面做好了，就可能会后来居上。长江后浪推前浪