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我一本正经地告诉他：“你知道你为什么没有听我的意见吗？因为是免费的，所以不珍惜。以后再咨询类似的问题，我得先收100万，一个月之后才回答，当然会有一本厚厚的分析图表做依据，告诉你，那个项目太大了，市场前景也不明朗，得放弃了，这样你就会重视啦。”
之后来往多了起来。两间公司的高层互访，业务交流之余也谈人生、个人兴趣。聊天中，印象最深的是他在南德公司给牟其中做助手的经历，这对他是一段难得的市场磨炼，对我，却间接了解了牟其中在商场上运筹时的内心活动，更增加了对这位易货换飞机的传奇人物的理性了解，多了一份对悲剧人物牟其中的尊重。
同胡葆森的认识不像冯仑那么有戏剧性。
也是1995年，也是在万科水贝总部。
也是谈公司的下一步发展。
同打开话匣子就收不住的冯仑相比，河南建业的董事长话不多，衣着讲究得体，是商场上浸染多年的成熟型男人。有意思的是，葆森在郑州开发的第一个项目建业花园，理念和市场形象同万科的城市花园类似，即刻感觉气味相投。你来我往，在行业上互相交流，私人关系中也成了要好的朋友。
江湖上，万科王石、万通冯仑、建业胡葆森被称为“中国地产三剑客”。
信息也是万科的资本
改革开放初期成长的创业者，大都是在计划经济下训练出来的。计划经济体制的信息是自上而下，上层少数精英掌握大量信息。这种传统的传递信息的方式同市场经济需要的信息扁平、透明、快捷的特点不相容。
一位来自北京的知名作家，对万科的发展表现出浓厚兴趣，希望万科提供资料。万科公关部接待后，提供了公司上市以来的序列年报，而这位作家却明确表示：对企业的数字不感兴趣。既然写企业，如何回避经营数字和数字之间的比较分析？
这表明：在中国，相当多的人没有基本的数字概念。中国过去的考试，洋洋洒洒，“修齐治平”，用道德约束社会，这种管理方法用在经济建设中无疑是有问题的，“人有多大胆，地有多大产”是民族的悲剧，从实质讲，则是没有数字概念。而一个企业不清楚数字，就谈不上计划，决策一旦出现数字偏差，结果将是灾难性的。
市场经济体系中，信息往往呈现多元化快速传递的样式，典型例子是海湾战争。美国总统不仅通过五角大楼、中央情报局了解战况，也通过CNN的现场采访了解每天的战况和即时进展。
计划经济体制下，信息单一，人们听到的是一个声音；市场经济体制下，信息多元，人们得以听到多种声音的存在。计划经济体制下信息采取封闭式处理方式—“黑箱操作”，传播方式是倒金字塔，越往下信息越少；相反，市场经济体制下信息是开放、透明的，传播尽量减少中间层次，扁平、网格式的。
举一个万科运用信息进行决策的例子。
1995年，深圳房地产市场并不乐观。深圳市政府颁发了《关于促进我市房地产市场发展的若干规定》，还为促进房地产市场发展提出了11条措施，措施出台后，蓝印户口对二线关外的地产有所刺激，但二线关内的主流房地产业务却没有活跃迹象。
然而，正是在这种情况下，万科做出“1996年重返深圳，加大深圳房地产投资力度”的决策。万科的市场分析得出结论：1996年深圳房地产市场会出现复苏。
依据是什么呢？
依据之一：从周期看，1992年第四季度深圳房地产价格明显缓和下来，供求关系开始向买方市场转化，深圳早于全国宏观调控半年（国家1993年6月提出全国性的宏观调控）。深圳由于房地产过热，市场开始进行自动调节，1993年5月深圳拍卖两块土地创了天价。但有趣的是，那次中标的一家是海南公司，一家是在深的外资企业，一向竞投豪爽的深圳本地企业却没有一家中标。换句话说，深圳企业对本地市场信息消化比较快，对深圳的地产市场前景已有所忧心，对高价投标亦采取了谨慎态度。
相对于深圳，上海、北京、广州等城市房地产进入调整期却滞后于国家的宏观调控，广州1994年下半年才感到市场的压力，上海是1995年之初，而北京则是在1995年的下半年。
谁能早于宏观调控进入调整期，谁就会早跳出这个圈子。基于对这种经济周期规律的判断，万科认为深圳将最早从调整中走出来。
依据之二：1994年7、8月份深圳政府推出11条措施，意在刺激房地产购买力，11条措施中相当一部分意在降低发展商成本，政府部门让利刺激市场，理论上市场价格应进一步下调。但实际上，11条措施出来后，市场并不像政府预期的那样出现价格下调，这说明了什么？说明价格下降的空间已经没有了，也就是说价格已经跌到低谷，上升的时点应该在1996年。
依据之三：个人购房率呈现上升趋势。看市场成熟不成熟，个人购房率是个标志。1994年下半年，深圳个人购房率明显提高，超过60％，这就发出一个信号，深圳商品化住宅需求会越来越旺盛，个人购买力将超过集团购买力。而北京个人购房率仅为10％，北京的需求主要集中在企业、公司，楼宇商品化特征不明显。深圳虽有大量房地产积压，但卖出去的房子大多是个人购买，说明深圳市场稳定需求、稳定增长时刻即将到来。
依据之四：有效供给不足。分析一下深圳楼盘大量积压的症结。基于香港房地产的影响和市场经济这十几年的培育，深圳房地产呈现高地价、高容积率、高利润目标的“三高”特征。这“三高”在特区作为全国投资中心的80年代末和90年代初，市场尚能承受，但1992年之后，则发生了质的变化。即深圳特区由全国中心演变成区域中心，“三高”下调成必然趋势，高层楼宇尤其是写字楼首当其冲，受到最大的影响。另一方面，也存在发展商自身的问题，开发资金准备不足仅仅是其中的一个问题，深圳相当一部分楼盘规划不合理，售后服务质量差强人意，这些楼盘的积压不能说明市场没有需求，只能说明货不对路，有效供给不足。
果然，在1996年，万科城市花园成功开发，并成为深圳房地产市场转暖的风向标。
为啥务虚会不开了？
务虚会是万科的传统，甚至被称为“一年一次的午休”。
每年春节假期结束前两天，二级公司老总和总部高层管理人员，从四面八方汇聚到一起，就公司的发展战略和管理课题进行探讨和研究。
“务虚”，与“务实”相对应。一般来讲，务实会的内容主要是经营计划的制定、效益指标的下达等等，而务虚会主要是探讨一些政策性、方针性的内容：
其一，确立业务发展方向。万科在1984年创立初期，因为生存压力和业务扩张的需要，从老总到职员，一年到头忙个不停，很少有时间摆脱具体的经营事务，对一些方向性、政策性的问题进行策划与研究。俗话说：既要低头拉车，又要抬头看路。所以经营班子就采取务虚会的形式，强迫自己每年拿出几天时间，对公司业务进行全局性的总结、反思与展望。
20世纪80年代初，国家在深圳设立特区，进行市场经济试验，很多政策带有不稳定的特点。在这种大环境下，万科也在摸索自己的业务方向。所以那时的务虚会，还带有一定的集体决策、集体负责的色彩。
其二，增进信息交流。各业务口负责人平时很少有机会聚在一起，而公司初创时信息传递手段还不够发达，一年开一次务虚会，不仅是负责人交流、传递信息的重要机会，而且会上形成的文件也是当年业务经营的指导方针和重要依据。
其三，加强情感沟通，增强企业的凝聚力、鼓舞士气。
应该说，务虚会对于万科的成长起到了积极的作用，但公司发展到今天，便要用新的视角来看。
第一，随着特区经济的逐渐成熟，万科在1992年明确了以房地产为主导业务的发展思路。公司的主导业务和非主导业务都已有了明确的发展目标，无需再通过务虚会对已经明确的思路进行探讨。而且，后来几年的务虚会已有成为“务实会”的趋势，计划会议的味道反而越来越浓。
第二，随着集团管理架构的调整，公司经营与管理职能的分离，总部设有专门机构研究公司的经营管理，集团老总平时考虑的问题也主要是公司的发展战略。同时，各业务口的经营者也变得越来越成熟，能正确把握各自业务的方向，有更多的时间进行思考、分析与交流。
第三，公司信息传递系统逐步改进。电子化