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老明电话里解释：“老鲁走了，北京疏通龙泉上市的渠道断了；第二，瓦房店政府不理解为什么龙泉投资沈阳新城子药厂？筹资就应该用在瓦房店；第三，华资夸海口说在北京有关系，政府心动了。”
“好吧，我坐最近一班飞机飞大连，多给我准备些华资的背景资料。”
傍晚飞抵大连。瓦房店王市长、体改办主任宴请。
我交代明成海在餐桌上尽量宣讲万众为龙泉的上市做了哪些工作，只要做过的都要讲，准备做的也要讲。酒过三巡，老明在介绍了万众的不可替代的工作之后，明确：“万众将捐200万给瓦房店市长基金，在龙泉上市之后再捐1 000万。”
说话爽朗的王市长表态：“龙泉上市是第一位的，北京华资的介入带来了转机。”
身旁的朱焕良拽了拽我的衣角，意思显然是：就看你的了。
宴会之前，朱和老明都认为：只有搬出薄熙来市长才能扭转局面，通过同市办公厅联络，我明天下午将同薄市长会面。
我清了清喉咙，言不由衷地说：“万众有能力让龙泉尽快上市。”
接下去是实话实说，“但我更尊重瓦房店市政府的选择，只要对龙泉有好处，对瓦房店市的投资环境有好处，华资取代万众不是不可以的。但万众做了那么多工作，被取代应该给予适当的赔偿。”
“那当然，那当然。”王市长满意我的表态。
老朱愣住了。
回到宾馆，同老朱长谈到凌晨3点，直到老朱勉强同意我“万众撤出龙泉”的建议。
我的理由是：第一，鲁东勇离开万众之后，万众没有在北京活动龙泉上市的人脉关系，而北京华资集团具备；第二，如果华资能迅速让龙泉上市，万众手中的200万个人股即可增值套现，虽然是以失去控股权为代价；第三，万众失去龙泉未必是坏事，现在就可以获得华资进入龙泉对万众的补偿费，我估计应该有1 000万吧。这样万众可以撤出大连，集中资源到沈阳，“你看到王市长的强硬态度，利用龙泉的资金到沈阳投资，可能吗？”
第二天上午参观龙泉厂。下午见薄市长，压根没提龙泉的事。
第三天，也就是12月31日，我在沈阳得到消息：万众退出龙泉，除退还本金外，华资补偿人民币800万。
不久，龙泉上市，股票最高窜升到39元/每股，万众抛售200万个人股，获利4 000万。万众的所有股东笑逐颜开，除了老朱仍然认为不应该放弃对龙泉的控股地位。
我同老朱再次产生嫌隙。
后来知道了老朱同北京机构合作操控0048康达尔股票，自该股票更名“中科创”之后，股票蹿升得离了谱。
此时，老朱已将万众卖给了黑龙江东方集团张鸿伟，明成海被老朱调到英特泰任总经理，仅次于老朱任第二把手。我替老明和几位万科的旧部担忧。打电话给明成海，明承海告诉我，他没有管股票的事，替老朱打理农业和其他投资实业的项目，王葛红替老朱打理投资几本时尚杂志的业务，“据说准备打包上市”。
“没有介入股票操作就好。哎，万众已经卖了，你回万科吧。”
“不行。老朱在家乡买了一万亩山地，没人打理非乱了套。”
2000年底，中科创股票连续跌停板，吕梁自报内幕，中科创系的美丽泡沫破灭。被通缉的朱焕良流亡海外。
印象中，在深圳股市，几乎同老朱形影不离的有位瘦瘦的李老师，也是客家人，后来分手竟成了仇人。老朱私下解释说是在约定的联合护庄中，李背信弃义抛股，而护盘的老朱损失惨重。
在中科创系崩盘的故事中，朱焕良扮演了出卖者的角色。为了迅速地发财致富，不择手段，欺骗善良的人们，欺骗所谓的盟友，甚至不惜以身试法。
历史何其相似，只是时间、地点在变换。尽管如此，我有理由对老朱表示最底线的尊重：在1990年初的股东大会上，朱焕良公开表示了对万科股票的信心，稳定了中小股民的情绪；1998年，一起前往青海可可西里，朱为保护藏羚羊捐赠30万；而如今，为躲避法律制裁，老朱跑了，公布的资料显示，朱焕良没有欠银行一分钱，也没欠哪家机构的钱。一提到老朱，不免想起老沛文章中引用尤利乌斯·伏契克在走上绞架时说的一句话：“人们，我是爱你们的。你们可要警惕啊！”警惕点儿吧，人们！
务虚之思和天津之训
1995年1月23日到24日，又是一年一度的集团公司务虚会。集团总部及各业务口负责人一行二十多人聚集在小梅沙大酒店。
经过多年扩张，万科已形成了以房地产为主导的业务架构，集团下属全资企业达29家，合资合作企业达25家，并分布于全国各地，管理跨度不断增加，如何适应集团公司跨行业、跨地域的发展格局，形成一个高效、有机的管理架构，已成为公司经营管理层迫切需要解决的问题。
万科从贸易起家，搞过工业，办过商场，也尝过股权投资的甜头，到1994年才确立了房地产业务作为集团主导业务的地位。在1993年以前，不少上市公司提出了多元化经营的口号，而万科虽然在产业结构上呈多元化分布的格局，但是在公司的资源利用方面，已经开始不断向专业化方向倾斜，尤其是公司在1993年底确立发展城市居民住宅作为房地产的主导产品后，这种专业化倾向更为明显。由于在发展战略上的及时调整，才使得公司业务在宏观经济不甚景气的条件下依然保持了健康发展的势头。
但是，万科尽管明确了主攻业务方向，但公司管理的产权结构上同时有两种形式，一种是合资形式，一种是独资形式。比如说由姚牧民领衔的房地产本部便是独资形式，严格按照万科的价值观、行为模式和管理方法进行管理。另外一种是合资形式，银都、天津万兴和沈阳的万众是其中的典型。就万科目前的情况，合资公司往往不能很好地按照万科模式来进行管理和发展。而且，当时从地域上分，东北属于万众统一管理，天津属于万兴统一管理，石家庄、青岛和成都属于银都投资管理，其余城市由深圳本部进行管理。
可以说，万科从业务架构、管理架构和地域分布等不同角度来看，都呈现出错综复杂的局面，这和很多中国民营企业发展非常相似。
显然，公司需要首先从多元化向专业化进行调整发展；第二，从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象。
这种调整必定会牵涉到利益集团，由于万科长期采用的“0。4投资法”造成在各地成立的公司股权相对分散，而不同投资者又会有不同的利益要求，产生不同的利益集团。比如东北万众，当时的投资偏好就是做股权公司、做一级半市场，也做房地产。地产市场不好时，又倾向于做股权公司。在万众的股东大会上，万科宣布，万科决定将房地产作为公司的主营业务，要将合资公司中非房地产业务部分卖掉。从战略角度讲，这对万科的长远发展有益。然而其他股东反对声连连，对他们而言，回报更加重要，况且其他业务也一直在盈利，为什么要陪着万科一起冒险？与此同时，各个地域发起人的影响力也对不同地域的经营贴上了个人的标签，这同样对总部与一线的管理模式带来一定难度。
1995年的天津万兴实业股份有限公司是一个值得铭记的例子。由于股权构成复杂，万兴股权的调整比较艰难。在关停并转的过程中，又新增加了一个酒店。可以说，万科在天津的发展就是万科发展的一个缩影，万科曾经犯的错误和野心在天津都得到了比较充分的体现：以“0。4投资法”设立合资公司，介入的业务类型多样，结果，从1992年到1995年不到3年的时间里，它已经是麻雀虽小、五脏俱全，且有非常高的负债率。
1993年，万科的房地产业务中，写字楼项目占的比例达到75％，住宅仅仅占25％。同样，在1992年1993年之交，万兴在天津市区拿到第一块地。按照项目规划也是建两栋写字楼及裙楼部分的商场。然而，由于受到1995年宏观紧缩政策的影响，项目盖到一半便处于停工状态。而后，我们找到日本微笑堂（香港）有限公司进行合作，将原有的规划方案改为酒店，并从经贸部取得了涉外酒店的资格。我们将部分楼体进行抵押，再向日本银团贷款，成功解决了资金问题，并完成了酒店的建设。
尽管天津万兴成功将一个问题楼盘转变为一个吸引投资的楼盘，从战术的角度看我们解决了资金占用的问题，将一栋缺乏市场的楼盘调整为一个酒店（当时我还把它作为解决问题的成功案例），但在战略层面上，则是在解决旧问�