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丧钟为谁而鸣？
万科认真地对行业收缩和自身跨地域开发的现实进行反思。众多“上甘岭”项目显示，以集团目前的资金和人力资源能力，应该把开发地域集中到经济发达的地区。尤其是深圳，城市经济增长水平比较平稳，房地产行业的规范化程度较高，市场比较成熟，个人购房率远远高于全国其他城市。经历1993年和1994年的低迷后，住宅开发将面临着增长期。
当时，我们在东北的扩张和后来的收缩，可说是万科全国战略的一个例子。
1993年底，原分管国企的鲁东勇自告奋勇到东北开展业务，进行股权投资，兼任国企董事长。万科跨地域扩张之时，国企业务进入了上海和北京，并在上海和合肥同时投资房地产业务。1995年，在收缩的过程中，鲁东勇却用万科同其他公司合资的万众公司并购了锦州港，“我们每天几百万的资金在注入锦州港”，但是，公司责成他必须将锦州港、大连龙泉和北大车行等参与投资的股权卖掉。
1995年下半年，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整—由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
1997年6月，公司实施增资配股，募集资金3。83亿元，主要投资于深圳房地产项目开发及土地储备。
1997年10月，继1995年对贸易口进行机构调整和资源整合，以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，集团再次协议转让下属两个工业项目—深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化”以外非核心业务的调整。
2001年出售万佳，则标志着万科结束转型调整，进入新一轮发展。
在90年代中期，不仅万科，深圳许多优秀的企业也在进行调整。1993年，任克雷从深圳市市委秘书长一职转做华侨城集团总经理。当时华侨城还保持着初期“工业为主，肝胆俱全，环境优美，具有特色”的发展宗旨，除了做彩电、搞旅游，旗下还有百余家公司，经营领域横跨20多个行业。
华侨城集团生产了中国第一块石英手表，结束了上海表称霸中国数十年的历史；同时生产自行车、照相机、玩具、服装等，产品大到机床，小到拉链。不仅如此，华侨城集团还办医院、学校、幼儿园。但是，90％的企业占用了华侨城集团50％的资源，而产出利润不到利润总额的10％，亏损企业多达20多家。
任克雷果断刹住了华侨城扩张的步伐，抓大放小，向核心业务集中。
一年后的夏天，华侨城集团如同万科在1995年做出的选择，电子、旅游、房地产得到集团资金、资源、人力、物力等全方位的支持，只有一条，就是必须做大做强！经过强干弱枝的调整，截止到1998年5月25日，华侨城集团的企业总数由101家减至60余家，涉及行业也从20多个逐步集中到以康佳为主体的家电产业、几大主题公园为主构成的旅游业和房地产业等上来。
回顾往日，我们仍然能看到因为做大的冲动而付出的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务，步入正常经营；武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程；海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售“理想”也只是收回成本略有盈余。
房地产开发行业具有强烈的政策敏感性，同时因为项目开发时间较长，极易受宏观调控影响。因此充分了解市场形势和政策趋势有利于我们把握先机。在选择开发城市时，必须进行充分的市场调研，避免“拍脑袋投资”、“握手投资”等偶然性投资。只有规范的市场才有长远的发展机遇。
房地产开发又是一个地域性非常强的行业。从全国来看，也许前景广阔，但在个别城市，由于市场消费能力的增长滞后于行业发展，或者因为当地政府房地产开发政策的特殊性，很可能会出现暂时的需求和供给瓶颈。如何在确定全国跨地域发展战略的同时，兼顾各地区的发展实况，灵活地调整资源分配，也是决策者必须思考的。
在市场面前，万科不可避免有做大的冲动，但在冲动之下，仍然保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，才是企业成熟的标志。我清楚，企业达到成熟，需要一个学习的过程，而且，付学费是难免的。
万科在第一轮扩张中所付的代价并不致命。这是万科的幸运。但万科第一轮扩张中的失误，将始终成为一记警钟，提醒我们在躁动大市中保持冷静思考。具有长远发展目标的企业，必须有实事求是、稳打稳扎的经营风格。
诀别万众，催生英特泰
成立1994年6月的沈阳万众企业股份有限公司是万科“0。4投资法”实现的一个典型。注册资本5 500万，8家法人股东占资本4 400万，其余为职工股，其中万科900万，占股份16。36％，股东朱焕良投资150万，占2。7％。
所谓“0。4投资法”，就是万科在全国进行项目投资时，采取与合作伙伴联合投资的方式经营，即投资比例控制不超过该项目总投资的40％。同时在注资时更多利用预售资金、银行信贷等外部资源，提高自有资源的使用效率，做到公司的投入不超过实际投资额的40％。通过仍在实施的两个0。4的投资法，在每一个项目总投资中，万科的实际投入保证在只占16％的水平。
万众在鞍山、沈阳、大连三地参与万科开发的地产项目，其中沈阳项目命名为“万众城市花园”。除配合万科的地产项目外，董事长鲁东勇的兴奋点在参与可能上市的企业股权投资上，先后投了沈阳辽房天、大连北大车行、龙泉酒厂等。
进入1995年，万科集团全面推进多元化向专业化的转型，却传来沈阳万众购并锦州港的消息。万众职员这样比喻鲁总的策略“打的是万科的旗，唱的是万众的戏”。
显然，在“3。30事件”紧急会议上潸然泪下的鲁东勇另有图谋。作为万科的董事长，我强行责令鲁东勇必须迅速卖掉锦州港的股份。此时，黑龙江东方集团张鸿伟现身，认为锦州港是东方寻找实业的理想归宿，欢天喜地接下锦州港的控股权。
在万众的经营方向上，万科同其他股东也开始出现裂痕。1996年夏，沈阳召开的董事会上，朱焕良提出“兼并新城子制药厂”议案。此时的朱焕良已通过资产置换，收购了第二大股东沈阳人寿850万股，加上自己的150万，已经成为第一大股东。
说话谦和的朱第一次言辞激烈，慷慨激昂，毕竟有资本支撑。我作为万科董事长亦针锋相对，“不要说万科还有16。36％的股份，就是只有1％也不同意万众再进入一个陌生的行业。”
“有没有搞错啊，我现在是第一大股东啊。”董事会进入僵持阶段，大家不欢而散。
第二天，我主动找到老朱，先是检讨昨天的态度不对，心平气和地探讨打破僵局的新思路：“你老朱收购新药厂的提案对万众的其他股东不失是个好项目，但与万科新制定的战略不符。呐，万科退出万众，900万股原价卖给你如何？”
“哪有那么多现金？都跟你万科投了法人股。”朱焕良心动了。
“你不用现金，拿你在鞍山东源和其他的股票同万科的万众900万股置换，这样你在万众就成为绝对老大了。”
“但，我提出两个要求：第一，明成海得继续兼万众总经理；第二，万科，特别是王石你要继续支持万众公司。”
“一言为定。”
鲁东勇辞职后，其副手明成海接任万科东北业务第一把手，作为当地人才，明成海在日本受过企业管理培训，敬业练达，善于把握方方面面的关系，是万科需要的人才。鉴于战略调整，我同意了朱焕良的要求。
不久，朱焕良在深圳注册的英特泰公司接手了万科的900万股万众股票。
在我的办公室，坐对面的老朱笑眯眯地提出：“我也要干实业了，光有一个明成海还不行，万科还得支援我财务人员、业务骨干。你答应过支持我的。”
“好啊。你看，万科除了地产口之外都在收缩，会有富余的骨干。你看好了只管挖墙角。”
在老朱的感召下，国企经理蒋本奕、财务经理李金彩、上海分公司经理王葛红到了英特泰。
1996年12月28日，我接到老明电话：“大连瓦房店政府欲引进北京华资集团取代万众在龙泉的第一大股东地位。朱唤良认为龙泉上市‘油水’极大。希望您出面，保住万众第一大股东地位。”
“为什么当地政府的态度发生如此大的变化？”我纳闷。
老明电话里解释：“老鲁走了，北京疏通龙泉上市的渠道断了；第二，瓦房店