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表扬与惩戒是对考核结果的两种截然不同的反应，然而其目的都是一致的。不论表扬或惩戒，都必须注重效果，为表扬而表扬（如讨好下级、赢得私利）、为惩戒而惩戒都是不可取的。如果一个经营管理者的表扬使下属践高气昂、得意忘形；他的惩戒使下属灰心丧气，产生对立不满情绪，那么可以基本肯定这个经营管理者是不称职的，应该受到适当的惩戒而不应得到任何形式的表扬，尽管可能他是出于好意。
二 巧妙地协调人际关系
企业是个集体，是由一个个的人组成的集体。因而它不仅其中每个个体都有自己的行为规律，而且它本身也有其行为的规律。当然，这个规律也是由个体表现出来的，所以我们把握了个体行为的规律也就掌握了群体行为的规律。
既然组织是一个由人组成的集体，那么，管理也就是对集体中的人群进行管理。中国南方有的地方每年都要举行热闹的龙舟赛会。那赛龙舟的场面甚是壮观。“当”的一声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去。你看那龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么的协调一致！似乎有一条无形的绳索将他们连系在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中，随着号令员的指挥，他们强壮的手臂同时地举起来，又同时地挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。行动最协调一致的船肯定会最先到达目标。胜利的荣誉不是属于某个个人的，而是属于龙舟上的整体，包括号令员和每一位划船手。如果哪位经理总是坐在办公室里苦苦思索他企业里的人为什么总象一盘散沙，那么，他应该看看赛龙舟，他一定会大受启发，茅塞顿开的。
如此说来，“人事管理”的根本就是协调。协调指的是把那些所有个人的努力拧成一股绳并指导它们去实现一项共同目标的活动。卡耐基说过：“组织的第一个原则就是协调。”他认为：协调是一个首要的法则，进行组织工作的必要性是这个法则的要求；协调或协调性原理，是进行组织工作的缘由。
所以，我们说善于协调备方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领导者的一个重要任务。下文我们所要谈及的问题便是协调的艺术了。
现在世界到处存在着争端，更何况容纳那么多人的企业组织了。所谓“一人一个心眼儿”似乎是无法避免的事情。要想搞清楚这些“心眼儿”的内容就更不是件容易的事情，俗话说：“五个手指还不一般齐呢！”何况要使它们都朝向一个共同的目标，则更难乎其难了。
美国泰勒医疗中心的院长是唐·格拉弗斯曼，他是个直率的人。他的医院有四座大楼，475张病床，职工1，850人，是伊利诺斯州高质量的医疗单位，也是医学研究人员和助理医生的理想的工作场所。
泰勒医疗中心由六个工作单位组成。每个单位有一位负责人。这些单位是：医疗部门、护理部门、财会部门、膳食部门、勤杂部门、药剂部门。
作为院长，唐是院里唯一有权做出有关行政管理事务决定的人。他必须处理每一个部门的负责人提出的意见和要求，协调他们之间的关系，使他们为搞好医院的服务努力工作。后四个部门似乎比较“听话”，所以，唐对他们没有费多大精力。
而医疗部门和护理部门却是两个最不好处理的部门。医疗部门的人员构成是医生和实验员，他们大多是男性。而护理部门主要是女性，负责提供病床护理和手术室、产科病房和儿科病房的护理工作。唐发现他和前一个部门的人员合作得比较好，他们能适应直率、坦白的领导风格。而后一个部门的人员似乎总是和他找别扭，总有人不协助工作，他与他们的紧张关系在每月一次的碰头会上达到顶点。而且据这一部门的负责人反映，这一部门的人际关系也不那么和谐，他们还经常与医疗部门的人发生冲突。为此，唐感到很烦恼，他不知道用什么办法才能使所有部门都与自己愉快地合作，而且他们各部门之间，部门内部成员之间也能相安共事。
唐所遇到的难题，想必和大家以前碰到过的情况相类似。
不过现在唐已经知道协调的必要和重要了，关键的是他不知道如何去协调。
管理者们常常要遇到这样一些难题。例如：要把个人的自身利益与组织的集体利益结合起来，而个人的利益往往是和组织的利益相矛盾的；既要执行不顾个人的规则和程序，又要照顾到个人的需要。规则与程序的存在是为减少凭个人好恶行事，以维护集体的利益。但同时每个个人都有他们各自特殊的需要，而这些需要常常由于要执行规则与程序而不能得到满足；必须平衡个人需要和集体准则，但平衡常常带来矛盾。要解决这些问题，就要协调。协调是必要的，但协调的艺术也是必要的。世界上有许多事情，往往不是说做就能做到的，还要讲究方式方法。协调也要有艺术。
卡耐基对于组织的协调，是有其一套独特可行的协调艺术。他认为，要想管理好一个企业，协调管理的基础就业是“领导”，即是“领”和“导”的艺术。
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向十公里外的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。
人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断的加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来说，要让下属们干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，卡耐基认为管理�