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对于已经生存下来的企业来说，正确做法是同时拥有现金牛业务、明星业务和问题业务，并致力促使明星业务变成现金牛业务，问题业务变成明星业务。如果能达到这样的业务平衡，企业就不断有新的现金牛业务出现，长期保证企业的现金流稳定乃至不断扩大。然而对于创业者来说，你首先要做的就是找到那条自己企业中的“现金牛”。
【案例】不断寻找现金牛的英特尔
“Don’tbeencumberedbyhistory，dosomethingwonderful（不为历史羁绊，放手创造绚烂）”。这是英特尔联合创始人诺伊斯的激情话语。如今，这句名言已引领英特尔走过了坎坷而又辉煌的40年。这个数字，即使在明星企业荟萃的硅谷，也可谓是一个奇迹。
英特尔的技术发展，要从大名鼎鼎的4004处理器谈起。但在创业初期，英特尔的主要开发方向其实是半导体存储器。采用半导体内存之前，计算机安装的是磁芯内存，这种文件存储器的制造工艺费时费力，产品体积庞大，存取速度也很慢。研制新内存是当时业界的迫切要求。
英特尔抓住了取代磁芯内存的机遇。1969年，当英特尔决定向内存技术发起冲击时，已经有6家美国公司也在为此厉兵秣马。这7家公司共同参与了同一个项目的竞标。当时，半导体技术已经发展到可以在硅片上安装更多晶体管，由此带来低成本和高性能，但制造内存芯片的方案还在探索之中。英特尔面前有硅栅MOS技术、多芯片内存模块和肖特基双极技术三条技术路径，英特尔选择了同时尝试这三条路线，最后再选定能大量生产的制造工艺。
双极技术首见战果。当年英特尔推出第一个商品3101双极随机存取存储器（RAM），抢在了竞争对手的前面，这也为它日后发展迈出了第一步。另一个小组研究的硅栅MOS技术也在同年推出了实用化成果1101静态存储器，英特尔成功进入内存半导体市场。数年之内，英特尔又推出两个新产品：可擦写编程只读存储器（EPROM）和静态内存（SRAM）。２０世纪70年代末，与英特尔竞争的企业，如尤利森公司、先进内存系统公司等高科技企业都难以望其项背，英特尔拥有内存技术与硅栅技术两大法宝，成为内存技术和市场绝对的代名词。
创造了存储器产业的英特尔，成为该领域的绝对领先者。可以说，英特尔就等于存储器，存储器也就意味着英特尔。谁都无法想象一个没有存储器的英特尔。可以说，存储器就是英特尔的现金牛。
但是，当1985年半导体产业战略转折点来临之际，英特尔果敢地做出决定：彻底退出存储器业务，转向完全不同的微处理器业务。随之而起的是“英特尔微处理器公司”的新定位。它还提出著名的摩尔定律：每18个月微处理器速度将增加一倍。历时三年的战略转变，帮助英特尔穿越了死亡之谷，乘上微处理器这辆特快列车，把其他半导体企业远远甩在后面，英特尔也找到了新的现金牛。
案例分析英特尔的成功之处在于，它一开始就找到了自己的现金牛——存储器，并且马上着手开创了这个行业。但它并没有局限于此，随着时代的发展，他们敢于主动向现金牛开刀，寻找新的现金牛。比如，它退出自己一手开创的存储器市场，全力发展微处理器业务；当386微处理器在市场上还如日中天时，就以486取代386；486尚处收获阶段，便以奔腾芯片取代486；对手刚准备转向奔腾芯片，它就立即推出下一代奔腾芯片。正是这种不断寻找新现金牛的卓越决策，造就了英特尔近20年的霸主地位。
●细节28 利基是你的唯一
为什么创业者选择行业那么重要呢？具体来说涉及三个方面的原因：第一个原因是不同产业的利润率是大相径庭的，比如零售业的行业利润率只有６％～８％，而咨询业的行业利润率则高达150％。换句话说，在零售业里做得最好的企业，其利润率有可能还不如在咨询业里做得最差的。追求利润，是企业的第一行为属性。基于这点，企业必须选择行业，以谋求企业利润的最大化。
第二个原因是不同产业的门槛是不一样的，再以零售业与咨询业为例，现在零售企业的平均注册资本是1000万元左右，而现在咨询企业的平均注册资本是30万元左右。除了资本门槛之外，不同的产业还有不同的技术门槛、政策门槛、规模门槛等。企业如果不能调动足够的资源来跨越产业的这些门槛，那么该产业无论如何利润丰厚、如何前途无量，对于企业来说，都只能是镜花水月。
第三个原因是企业对产业的可控性问题。企业有足够的资源进入一个产业，并不代表企业能运营得很好，更不代表那就是企业最佳的支配资源方式。在运营不力的情况下，企业可能要付出远超出产业的平均成本，才能获得产业平均水平的收益。这明显是不经济的。
如何平衡这三大因素，找到最适合投入的产业，找到自己的利基，是每一位创业者都要面临的首要问题。
【案例】寻找自己的利基市场
约翰·沃尔（JohnWall），是Wall/Goldfinger公司的总裁。该公司成立于1971年，是位于佛蒙特州的一个乡村木器加工厂，主要加工拉盖书桌和有四根帐杆的卧床。现在，他的公司为美国的许多颇有声望的公司制作家具。《财富》500强的公司、主要的金融和保险公司、全国有名的法律公司，以及无数的大学都是Wall/Goldfinger的客户。凭着多年的精湛技艺，该公司已经开辟出了一个自己的利基市场，即制作教堂中的诵经台、餐具橱、接待台，以及它的专长——公司会议室里高雅的高技术家具。在2001年，Wall/Goldfinger还获得了防止环境污染杰出奖的政府奖金。为什么？因为公司员工对公司的加工设备进行了重新设计，从而使有害废弃物的产生减少了20％。并且，安装了能减少空气污染，降低燃料使用率的新的通风装置和熔炉，这样就为员工创造了一种更加清洁的环境，并且为顾客生产出了更好的产品。
你是否曾经乘坐过这样的旅游小船，在船上，你可以看到鱼，以及生活在水底下的其他的有趣生物？许多这种半潜水船都是由位于加利福尼亚州萨克拉门托（Sacramento）的SubSea系统公司制造的。当这家公司的创始人吉姆·梅菲尔德（JimMayfield）、帕特里克（Patrick）以及迈克尔·斯坦福（MichaelStafford），决定为旅游业建造这些船时，实际上是赌了一把。但是，创意的开展一点都不顺利。他们虽然制成了第一艘半潜水船，并把房子抵押了来偿还设计费用。但他们还面临一个难以完成的任务，就是获得美国海岸警卫局（CoastGuard）对船只设计细则的批准。仅仅这个过程就花了18个月的时间。不过，一切的艰难都已经过去了。现在，SubSea系统公司是美国这种特殊船只的最大的供应商。该公司在其工艺质量、注重细节以及工程方面世界闻名，这三个充满创意的年轻人也在旅游业中寻找到了自己的利基。
案例分析木器加工厂和旅游业，都是我们心目中的传统行业，似乎没有什么缝隙可以避免与众多对手竞争。但约翰·沃尔和SubSea系统公司告诉你，事实不是这样的。正因为他们能够在选取竞争对手获利甚微或力量薄弱甚至忽视的一小块市场作为其专门服务的对象，全力予以满足该市场的各种实际需求，才达到了牢固地占领该市场的目的。
总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。利基营销非常适合中小企业，其重点在于选取并建立利基市场。实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地捡漏，见缝插针，从而实现高额利润。小资本创业的你，要记得利基就是你的唯一，这样你才能生存并得到更快更好的发展。
●细节29 把竞争者甩在身后
创业者，说到底就是追梦并且使梦想成真的人。如何使自己的企业快速成长，是每个创业者每天都要思考的功课。幸运的企业是相似的，而烦恼中的企业各有各的烦恼。成功的创业者不同于幸运的暴发户，就在于“烦恼化生存”是他们的常态。如何让企业快速成长，不可能有“四海一家的解决之道”。面对不同的竞争者，想要把它们都甩在身后，只有针对具体情况制订不同的解决方案。
【案例】成为遥遥领先的行业标准
贺振安是河北望都人，1988年靠做辣