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竞争对手那里。我们一直强调的职业道德，就是这个。
我作为阿里巴巴的CEO，感觉是sofar，notsogood，sook！（感觉还可以）但十几二十年后，我不可能一直把CEO当下去，因为后面的年轻人会超越我。我只是一个4×100米接力赛的第一棒选手，当我跑完第一棒时，是第一名；但你不能保证第二棒还是第一名，如果逞强，就把团队给害了。所以，我在跑第一棒时就尽力把自己的工作做好。
员工也是一样，“铁打的营盘流水的兵”。员工必须坚持理想、使命感、价值观，一代代地传承下去。像DNA一样，这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去，才能有不断的创新。
阿里巴巴在不断的发展壮大中招聘了不少员工，因而有人担心员工的快速扩张会引发企业文化——“六脉神剑”的稀释。所以阿里巴巴在招聘人才的时候就对这个问题进行了很好的预防。在面试应聘者的时候，考官最核心的任务就是“看人”。阿里巴巴人力资源总监邓康明说：“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，是否能接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”如果有的员工工作业绩非常出色，但不符合阿里巴巴的价值观，依然无法通过考核。
阿里巴巴的独特价值观是：共同实现创业的梦想，一起实现改变历史的梦想，一起实现创造财富的梦想，一起实现分享财富的梦想。这是它特有的理念。因此这就要求阿里巴巴在招聘过程中，寻找更多相同价值观的人。
阿里巴巴B2B公司CEO卫哲说，“价值观再好，这么多新员工的加入，也会面临企业文化被稀释的问题，我们希望通过招聘和培训，使企业文化被稀释得少一点，然后再慢慢回复过来。”
阿里巴巴把企业文化贯彻到各个阶段，使企业文化融入每个员工的生活和工作中。通过招聘，阿里巴巴筛选出了具有相同价值观的人，而这还只是一个开头。为了贯彻企业文化，对新入职的员工，阿里巴巴会提供一系列企业文化方面的培训，主要包括对普通员工的百年阿里、百年淘宝培训，以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训。阿里巴巴还特意为新员工设置3个月的师傅带徒弟和HR关怀期，而新员工在入职6～12个月的时候还可以选择“回炉”接受再培训。这是一些硬性的规定。
但如何才能让员工们发自内心地认同，甚至“爱上”阿里巴巴的企业文化呢？员工关系部门在这个问题上担负着重要的责任。很多企业的文化只是表现在墙上，而阿里巴巴则一直主张：企业文化要做到“润物细无声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，而要在细节处施予点点滴滴的影响，浸润每一个员工的心灵。为此，阿里巴巴创办内部邮件杂志“感动阿里”，内刊“阿里人”；设立高管公开信箱、内网供员工们畅所欲言；让员工有任何不解和疑惑都有倾诉的地方，都能找到正确的答案。另外，员工关系部还创办了内部礼品专卖店（阿里cool），供员工和访客购买带有公司LOGO的各式纪念品。通过赋予每一件商品独特的故事背景，使阿里巴巴的品牌内涵更加饱满和真实。
在整个文化形成这样的时候，很难挖人，其实就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。所以我常说，天下不可能有人可以挖走我的团队。
野狗与小白兔
阿里巴巴重视人才，对人才有一套独特的评价机制。阿里巴巴将所有的员工分成了三种类型：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；和事老、老好人，没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，则是“猎犬”。
对于销售人员，我们平时考核是这样的，业绩很好，价值观特别差，也就是他业绩特别好，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务，这些人我们叫“野狗”，杀！杀他是很痛的，但是你还得杀掉他，因为这些人没有用，他对团队造成的伤害是非常大的。还有些人价值观很好，业绩很差，这些人特别好，特别热情，特别善良，特别友好，但是他业绩永远不好，那叫“小白兔”，也要杀。
按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除；而业绩不好的“小白兔”也要逐渐淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。
当有人疑问为什么要淘汰小白兔的时候，马云是这样回答的：
那当然。业绩好，价值观也好的员工才是我们要的这种员工，是我们要的明星，所以我们所有人都要往这儿去靠。
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你要成为一个优秀的人，一个杰出的企业人，你必须要往这儿努力，一个杰出的企业必须要为社会创造价值，同时也有良好的业绩支持，你才可以获得更大发展。你讲理想，同时也要有很好的收入，否则的话都是瞎掰，少一个都不行，不能极左不能极右，必须共同前进，这不是老板理论，所有人做事成功都要这么做，而且中国最早的道家理论——阴阳、太极就是从这里面出来的。
团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在团队中，拥有一个共同目标来鼓励所有成员为之奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力也是不可忽视的，因为它来自于团队成员自觉的内心动力，来自于相似的价值观。如果有一个人不讲团队精神，则整个公司的链条都可能会因此受到影响。因此，要把这种没有团队精神的人剔除出去。
“你想把别人绑住是绑不住的。绑得了人绑不了心。要的是他心甘情愿留下。”马云鼓励人才流动，而且是强制性流动。在阿里巴巴一直实行一个叫“271”的管理战略，主要是针对员工的。关于这个战略，马云认为，20％是优秀员工，70％是不错的员工，10％的员工是必须淘汰掉的。
不能胜任工作的人——小白兔，对公司来说也是一种浪费。因此阿里巴巴实行优胜劣汰的任用原则，有效地激发了员工的积极性，使整个企业处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高了工作效率和部门效益。
同时，末位淘汰制又可以精简机构，有效分流。在某一阶段，企业会因为人员过剩，而出现人浮于事的情况。在这个时候，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和最直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施奖励式淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。
我们公司是每半年进行一次评估，评下来，如果你就是最后一名，虽然你的工作很努力，也很出色，但非常对不起，你得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。
别把飞机引擎装在拖拉机上
1999年9月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。10月，阿里巴巴获得以高盛牵头提供的500万美元风险资金，马云立即着手的一件事情就是，从香港和美国引进大量的外部人才。马云对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”。当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。
接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA。但是后来这些MBA中的95％都被马云开除了。
马云后来回忆道：
我跟北大的张维迎教授辩论，首先我承认我水平比较差，95％的MBA都被我开除掉了，难道他们就没有错吗？怎么可能95％都被我开除掉？肯定有错。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少十万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲是热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。
马云说，进商学院首先学什么？作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养MBA，首先要教的是做人。马云对这些MBA的评价是：“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。”这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们一进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。
马云从不否定那些职业经理人的管理水平，他们的水平