按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
是“资本主义因素”，是“衰亡着的资本主义”，是“产生资本主义和新资产阶级分子的经济基础和条件”。这是十分荒谬的。我们知道，按劳分配正是作为资本主义的对立物出现的，它是社会主义生产的一个不可缺少的重要方面。我们在上面已经讲了，按劳分配是社会主义公有制的实现，实际上按劳分配和社会主义公有制是一回事。因此，坚持按劳分配，就是坚持社会主义公有制，否定按劳分配，也就是实际上否定社会主义公有制，否定整个社会主义的生产关系。“四人帮”不许讲清楚这个概念，但又把“资产阶级法权”说成是我们的革命和建设最重要的理论问题和政治问题，以便在这上面大作文章。其实“资产阶级法权”根本不是一个政治经济学的问题，也值不得去讨论它到底是上层建筑还是经济基础。“四人帮”在“资产阶级法权”上炮制的谬论，其目的就是要把社会主义生产关系和资本主义生产关系等同起来，从根本上否定按劳分配的社会主义性质。我们知道，在社会主义制度下，劳动者按等量劳动领取等量报酬，即在消费品分配中实现了按劳分配。按劳分配这种等量劳动交换完全是社会主义性质的。实行按劳分配能够促进社会生产力的发展，创造出新的比资本主义高得多的劳动生产率，这正是最终消灭一切形式的资本主义和资产阶级的重要条件。
二是，马克思列宁主义的这个公式，有利于我们加深对“各尽所能，按劳分配”原则的正确理解，避免把一些本来不是按劳分配的问题，强加到按劳分配上。
我们大家知道，按劳分配是社会主义个人消费品分配的原则，但是它的作用不限于消费品分配的范围，而对整个社会主义生产起作用。列宁在《国家与革命》中关于按劳分配在生产中的作用讲了不少话，比如他说：“计算和监督是把共产主义社会第一阶段‘调整好’，使它能正确地进行工作所必需的主要条件”；“全部问题在于要他们在正确遵守工作标准的条件下同等地工作，并同等地领取报酬”。（《列宁全集》第3卷第254页、第257—258页）这就是说，实行按劳分配是起“分配产品和劳动的调节者”的作用，即要使劳动者个人消费品的分配与整个生产联系起来。所以实行按劳分配是使社会主义生产能够进行的“主要条件”。由此可见，列宁不只把按劳分配看作分配原则，而且把它看作社会主义的一个根本原则。
董薇园
通往“汽车销售大王”的道路
日本的《丰田的秘密》
《丰田的秘密》是日本两个记者——若山富士雄和杉本忠明在丰田汽车工业公司创建四十周年前夕写出的。它自1977年6月初版以来，先后重印达十七次，一度为日本的畅销书之一。去年十月由北京出版社翻译出版。
所谓“秘密”不过带有商业广告性质，耸人听闻而已。然而这两个记者深入采访，毕竟记述了丰田惨淡经营四十年，几经起伏变故终于获得成功的经验，值得一读。
丰田长时期默默无闻，其后之所以为世人瞩目者，原因是日本在1973年石油冲击、发生世界性能源危机之际，百业肖条，唯独“丰田”盈利稳步上升，给国内外留下深刻印象。
据1977年6月决算，“丰田”销售额，达22，000亿日元，经常利润为1，850亿日元，超过新日本制铁，跃居日本企业第一名。
丰田汽车工业公司拥有八个工厂。总公司工厂生产载重汽车，元町厂、高冈厂、堤厂都生产小轿车，其余四个厂生产部件。职工44，000多人，目前汽车年产量达2，700万辆，销行世界各地。这就是所谓“世界的丰田”的由来。
就某种意义说，本书是一部资本主义企业经营史，也是丰田家族的发家史。1937年丰田创立伊始，日本汽车制造业比美国落后三十年，1946年也比美国落后约十年；然而后期的丰田急起直追，到六十年代中期，终至跻身于世界汽车工业先进行列，超过“福特”，紧追美国“通用”，跃居世界第二位。连德国的“本茨”、意大利的“菲亚特”一度也瞠乎其后。不难想象，在半个世纪以来的世界汽车业中，美国通用与福特公司生产的小轿车，历来稳操世界汽车行业的牛耳，到处横冲直撞，倾销世界各地。不料到七十年代，竟连美国本国的汽车市场也受到日本汽车的冲击，这种景象何等令人吃惊！
本书对丰田的经营管理体制、规章制度、技术革新、职工培训方法、产品推销手段等各个方面，均有所论述。
丰田经营体制的一大特点是产销分立，相辅相成。丰田汽车工业公司与汽车销售公司之间，每年年终召开联席会议，大体上议定生产、销售汽车数字的分配，目标是“不生产滞销的汽车”。其次，扭转了销售价格方面成本核算优先的旧传统，必要时甚至降价出售汽车，这样就扩大了销路，反过来提高了汽车产量，降低了成本。第三个优点，汽车工业公司与销售公司分开，在利用其它企业资金和减少本公司的资金流转方面，也是行之有效的。丰田销售公司在1978年的目标是建立三千个营业所，三万名推销员的庞大队伍。各经销店网配备维修工人，为用户随时修理汽车，服务周到，这些也博得社会的好评，巩固了丰田牌汽车的信誉。
丰田公司的金融体系，也别开生面，是经营管理的另一特点。象丰田资本高达二万亿日元这样的大企业，居然高唱“无债经营”，听起来令人惊奇！其实，所谓“无债经营”，其“秘密”是：汽车公司把生产的汽车批发给销售公司，销售公司支付六十天限期的期票，再把汽车销售给经销店，经销店同样付给销售公司限期期票（五十天），最后，经销店从用户手中接受按月付款的支票，再开给销售公司，要求把以前开出的期票倒换回来。另一方面，销售公司把自己开出的记名支票加上按月付款的支票作为担保向银行借款，用借款和开给汽车工业公司的期票进行结算。银行把用户按月付款交来的现款抵销，作为担保收来用户所开支票，又用这笔款项抵作对销售公司贷款。于是，销售公司开出的期票就结算销账了。这种体系的最大特征是，生产部门的汽车工业公司完全没有销售资金的负担，当然也就没有利息的负担。汽车工业公司的车辆也能及时推销出去，资金计划也易于制订。销售公司从银行借款虽然多（1977年3月达1，600亿日元），而丰田汽车工业公司却是“无债经营”。这种转账层次，80％用期票，20％用现款，不用支出大量现金，这就是“无债经营”的“秘密”。
“无债经营”的另一“秘密”就是丰田汽车工业公司利用职工在公司内部存款，往往多达数百亿日元，也会省去一大笔银行借款。无怪乎美国记者向丰田采访“无债经营”时，感到诧异。当时丰田接待人员说：“不，我们实际还有将近四百亿日元的债款”，美国记者眨巴着蓝眼珠，如坠五里雾中！
丰田取得的成就，除经营得法外，和它技术上的精益求精有很大关系。1960年，丰田为压倒日产公司的轿车“青鸟”，试制丰田自己的“光环”牌小轿车。两次失败以后，更换总工程师，派人两度赴美，深夜在高速公路上检验车的性能，反复进行一万公里的试验，终于发现震动和噪音的毛病所在。后来又进行一系列非常奇特的破坏性试验，特别是连续七次飞车试验，最后一次踏板离地1。7米，飞车悬空三秒钟，车辆安然无恙。通过电视放映，取得很大的宣传效果。它的试验也是多样的，如在坑洼不平的道路上试验，在倾斜度很大的道路上、在沼泽地中、在水中进行试验等。丰田的“光环”车在1965年5月参加汽车比赛获得全胜，到年底终于胜过日产的“青鸟”。
丰田重视职工的教育与培训，这也是它们的一个传统。丰田销售公司每年四月一日招收新职工，十月一日分配工作，用六个月时间培训。先学一般业务，几个月后派到各汽车厂实习两周，和汽车工人一道熟习生产过程，再到维修现场实习一周。这一过程结束后即去经销店接受推销员教育和从事实际推销业务。
丰田不惜重金，在石油危机的1974年用20亿日元兴办了销售公司进修中心，除对新推销员进行普遍训练外，还对在职两年以上的推销员甚至管理干部进行轮训，由优秀推销员担任讲师。这种结合实践的讲授方法，收效很大。1976年10月，丰田又举办了轮训经销店�