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◇分步实现目标
费舍同时依赖于柯达进入数字化影像市场所带来的强力成长，他将公司涉及范围广大的数字化项目集中起来，组成一个单独的部门。通过开发数字化技术，费舍希望有助于加强摄像方面的技术，并鼓励更多的消费。他认为：“未来不是某些草率的计划，而是通过运用数字化技术加强摄像质量而取得的一步步的前进和发展。”
对数字化技术的重视开始有了成果。在1995年，柯达重新开发其市场营销表现不佳的产品摄影CD，以使其对于数以百万计的桌面式个人电脑用户具有更多的用途。另一个有希望的产品是新的底片复制工作站（copyprint station），该产品运用数字化技术以扩大普通底片的用途。尽管没有一种新产品是革命性的，但这正是费舍所期望的摩托罗拉模式，即通过推进低成本的电子项目积累而转化为重大突破，最终取得成功。费舍说：“我愿意打赌我们会取得类似摩托罗拉在蜂窝电话项目上突破一样取得至少一次成功，就像一个本垒打。”
费舍清楚地认识到，他实际上是在挑战美国最难解决的管理问题之一。柯达的核心摄像业务的形势很严峻，表现在公司的产量在增加而价格在下降，仅保持利润不变，柯达每年就需要显著降低制造成本。《商业周刊》认为：“这是一个比摩托罗拉更困难的任务和挑战，柯达有很高的市场价额和边际成本，这是个难以处理的组合。如果你想进取，你同时还应设法保护你已有的东西。”
才华横溢的费舍为摩托罗拉作出了突出的贡献，但要把柯达公司重建为数字时代的超级巨星是一项艰巨的任务。与独霸摄像市场不同，在强手如林的数字化影像市场中，柯达只是有希望问鼎的种子选手。那些竞争对手研究的光电储存技术有可能挑战柯达的摄影CD。而另外一些对手正在刚兴起的数字化市场猛追柯达，例如日本卡西欧公司，刚刚推出一种价格为700美元的放置正片的数字化照相机。另一方面，从扫描仪到复印机，柯达面对着诸如佳能、富士、索尼、惠普等巨人的竞争。音像咨询家考夫曼认为柯达拥有一些很好的技术，但它至今尚未展示出一种杰出的产品。就目前而言，柯达只是这场游戏的参与者。
对于费舍来说，在一个拥有88000名雇员的柯达帝国建立一种牢固的企业文化比他预料的更困难。低层职员抱怨说所谓的改革还没有过滤到他们这一层面，决策过程仍然是令人痛苦的缓慢，他们仍旧不清楚柯达的发展方向。考夫曼说：“费舍是一个在残酷环境中成长的伟大管理者。但在类似的情景中，通常的胜者是环境。”
然而，即使反对者也不是想否定费舍。才华横溢的费舍既是卓越的管理者又是技术专家，费舍在布朗大学取得了应用数学的博士学位，然后在贝尔实验室工作了10年，在那里他成了一名通讯革命的积极倡导者。1976年，他在摩托罗拉开始涉足管理，作为摩托罗拉寻呼机部门的经理，费舍因迅速抢占日本市场并建立自己独特的管理风格而受到董事会的赏识，1988年，费合成为摩托罗拉的执行总裁。
作为摩托罗拉的执行总裁，费舍在激励雇员，将决策过程下推，和在公司众多有发展前景的技术中进行筛选等方面表现得非常优秀。在他任期内，摩托罗拉的利润翻了一番。但当柯达的查寻委员会前来拜访时，费舍说：“我已经取得了成功，但现在考虑我管理生涯的终结还太早。能管理像柯达这样的世界级大公司，特别是在它有问题的时候将它重新打造为业界的龙头企业，这对我来说是一个极富魅力的挑战。”另外，200万美元的年薪，500万美元的安置费以及条件优厚的公司股票认购权也帮助柯达公司实现了聘用。
费舍到达柯达不久，便集中处理柯达最突出的问题：75亿美元的债务。债务主要是过去盲目收购所造成的，尤其是1988年对Sterling药品公司的收购。柯达在摄像方面的很多现金流入被用来支付债务，而不是用做研制新产品、开拓新市场的资金储备。费舍认为这会将摄像业务拖垮。1994年2月，费舍做出一个大手笔，即卖掉柯达分散的健康医疗及家用产品方面的资产。
◇看守心理
出售带来了50亿美元的收入，这使柯达的债务下降至15亿美元，每年支付利息下降了80％，约为1亿美元。这样就解放了大多数现金流入以支持费舍对柯达发展的新战略。同样重要的是，大手笔的出售将柯达从一个集合体转化为集中经营的影像公司，这也使柯达易于管理。
柯达的经理们认为，关于出售的迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。管理影像部门的执行副总裁评价道：“过去公司中的管理层总是争论问题而迟迟不做决策，而乔治是一个愿意采用70／30规则的人。”这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅速决策。费舍认为：如果只有五成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌，若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不待我。
推动快速决策，是费舍为了改变柯达的迟滞而开展的众多行动的一部分。费舍到达柯达后，发现这是一个固步自封的企业，公司崇拜权威而压制竞争。他说：“这是一个等级森严的堡垒，每名员工只是等待上司下达指令，做应做的事情，这带来了责任上的不明确。”费舍认为：经过长期的压抑，柯达已经发展出一种看守心理，它更适于保住已有的产业而不是寻求新的突破。他自问：“为什么柯达处于如此压抑的状态而摩托罗拉活力十足？”“因为一个是在追求成长，而另一个不是。如果你在追求成长时，你就有不同的精神状态。你不能只以现存的市场状态出发来确定如何进行企业管理。”
为了打破柯达森严的等级制度并使自己的信息传递至公司的各个层面，费舍将自己变成了一个“不拘礼节”的大使。他总是低调的、可亲的，几乎从不提高他的说话声音或发怒。以往的柯达执行总裁一般显示出离群索居和独裁的样子，但经理们更喜欢费舍的风格，他就像一个教授或是长辈。柯达健康科学部门的总经理科尔特说：“这就像同你父亲在说话，你决不想让他失望。”
费舍也比以往的执行总裁更容易接近，更容易见到。他喜欢突然出现与研究人员讨论了解项目的最新情况，或者在自助餐厅内与员工随意交谈。他几乎每个工作日都在自助餐厅吃早饭，而且总是一份麦片和一杯咖啡。职员们被鼓励向他发电子邮件，而且确实有不少人响应，每天大约有30封。他的秘书会将其打印出来，而且他习惯第二天在打印稿上亲自批注，这是一种让员工赞赏的个人间的接触。
更重要的是，费舍在试着让经理们明白，柯达的最终命运取决于他们。在管理的显示会上，费舍经常放一张只有一个词的幻灯片，上面写着：责任。柯达的经理们曾经常常在工作中未达到制订的目标，而没有受到任何形式上的惩罚。费舍决定努力改变这一切，在他制订发展计划的过程中，他考虑使计划与实际数字相符以促使经理们努力工作。而且他决定让各级管理阶层负起责任。为此，费舍计划发布一个新的管理补偿结构，它将使报酬与责任更紧密地联系在一起。
柯达的经理们承认许多员工在发展方向的变化中退缩。雇员们同时对于费舍在1994年夏天进行的福利削减表示不满。1994年12月宣布的在罗彻斯特的柯达制造综合企业的800个职位的裁减，进一步加深了失望的情绪，员工对公司的感觉就像是他们在一个滚轴滑板上。
但柯达的管理层认为公司在取得进步。在实验室中，柯达从未用时间衡量过完成项目需要多长或是究竟进度有多快，在费舍强调了短生产周期后，经理们设定了标准体系。
费舍特别强调对研究开发的重视，他认为这关系到柯达的成长，