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“格斯特纳其璀璨、罕见的管理与经营才干，是这个时代的先锋和佼佼者。”
商业周刊 1995 1996
君临天下的企业霸主
无论说他精明还是傲慢，格斯特纳正是IBM所需要的执行总裁。在托马斯·沃特森（IBM的创办人）留下的废墟上，格斯特纳看到的只有气馁和衰败。但根快每一个IBM人都学会了专注和进取，更别说格斯特纳那种令人畏惧的强硬个性对他们的巨大感染。
路易斯·格斯特纳并不讨人喜欢，可你不得不佩服他的精明能干。他把这份没人愿做的工作干得出人意料的好。
◇频繁跳槽者和傲气十足的管理大师
每个人都想从路易斯·格斯特纳（Lou Gerstner）碗里分一杯羹，现在他的股票正逐渐回升。在最近一次关于互联网世界的发言中，他吸引了大批商报的自由摄影者。在随后的旅行展示活动中，无数记者追踪报道他，商界显贵们奉承巴结他，还有众多网迷围着他转，为的是能得到他的亲笔签名。他拒绝了白宫的邀请（“没空。”他说）。他甚至成了《危险》一书的主角。如果已知的答案是：1993年路易斯·格斯特纳成为统领IBM这个电脑巨人的第一个门外汉，你能猜出问题是什么吗？
对这位讲究体面的执行总裁来说，所有这些关注都是始料未及的，但也未必多余。这位体格魁梧的商界奇才一改过去不修边幅的陋习，换上了高档的细条格衬衫。作为一个严谨的人，格斯特纳有远大的志向和强烈的紧迫感。从早到晚他的工作日程上没有一刻空闲，他力求在每一分钟都能有钱可赚。街上散发广告招贴的报童一眼就能认出他来，因为那不是比尔·盖茨或安迪·格鲁夫，也不是马克·安德森，而是大名鼎鼎的路易斯·格斯特纳，地道的哈佛MBA出身，麦肯锡咨询公司（Mckinsey）最完美的典范。出道不久，他就在Amercia Express（美国运通）公司展露头角。可有一天他给美国运通执行总裁吉米·罗宾逊留了张便条，从此便不见踪影。后来他煞费苦心获得了RJR Nabiso烟草公司的控股权，就在公司如日中天之际他又弃之不管。格斯特纳也许是最自由散漫的商人，随时都在为寻求更多的金钱、荣誉和特许权四处奔忙。无论在哪儿，他都毫不掩饰地吹嘘自己的精明能干，却又在离去的身影后留下了各种没有答案的疑问。现在所有人都在关注一个问题，在IBM濒临破产边缘时，他毅然接下了这个烂摊子，并且做得出人意料的好，但他愿为IBM 驻足去重现它昔日的光芒吗？
面对这个问题，格斯特纳似乎仍在犹豫。一方面他说：“我在这里只能算是热身，我还不准备给自己定型。”另一方面他又强调在续职问题上他仍没能与董事会达成共识。“有时候我也问自己，我还会干多久？”直到最近他仍徘徊不定：“我只能说我基本完成了所要做的事。”
格斯特纳早在商务学校时就能一人同时为三件商务案例分析提供原始资料，他还有一段鲜为人知的个人经历。但要想从他口里套出点什么就如虎口拔牙一般困难。对来访的记者他总是粗鲁地拒绝：“你别想知道我的秘密。”数日前，在被问及“你的抱负从何而来？”时，他回答说（还是用那种蛮横无礼的口气）“我不知道，我是左撇子，你难道也想知道我的左撇子从何而来？”
格斯特纳的言行一直让人捉摸不透，他被捣到聚光灯前时就像灯边的飞蛾般充满激情，但对自己的私生活他是绝对地守口如瓶；他是天主教徒，每周都会到教堂作弥撒，可他却常常触犯教会的清规戒律；他的智力发育让教育学家无不震惊，在一个EQ（情商）刚刚风行的年代，格斯特纳全是IQ（智商）。他经常训斥下属，可总有人宁可舍弃工作也会对他死心塌地；他憎恨浪费他时间的人和东西，但他同时又是一名细心的园丁，喜欢尝试种植文竹这种费神的园艺；他对打高尔夫球非常痴迷，却厌烦打球的礼仪规矩。最近在佛罗里达州的一家高尔夫球俱乐部打球时，他与同伴赶上了比他们先开球的一个四人组。当别人彬彬有礼地让他先打过去时，他却对着前面的球洞嘟囔了几句，挥杆之后拔腿就走而没表示任何谢意。
许多公司老板都对这个把IBM从地狱中挽救回来的格斯特纳表示欣赏，但一些人也流露出对他傲气的不满：“他很能干，也很务实，但他不该就此傲慢无礼。尽管他很出色，但如果我是老板，我不会雇他。我们始终没搞懂他为什么会那样表露自己。”
对此格斯特纳说：“我很认真，喜欢接受挑战。我很专注，直率，也很强硬。是的，有时我也对自己的行为感到遗憾，但我不喜欢别人在我背后说长道短。每次开董事会，我总是提前两分钟到场，会后就马上离开。我不想因来得太早而去喝咖啡，也不想在会后留下来吃午饭。”事实上，通过神秘的外衣，我们能看到格斯特纳的许多鲜明个性。但还有一点，那就是格斯特纳鄙视“骄兵必败”这个成语。
◇从书桌上瞭望世界是危险的
1993年愚人节那天，路易斯·格斯特纳入主IBM成为这家快倒闭的公司的执行总裁。在那场桌面办公设备的“革命”中，IBM多年的基业几乎全被夷为平地。所有人，包括IBM自己的管理者，都对这家公司心灰意冷，IBM股票暴跌。前任执行总裁约翰·阿克斯把公司拆成了13块，试图从某些部分收回股本。那时IBM一片混乱，但没人愿挽救它。尽管一群大集团公司的“英雄”们作了些尝试，这些人包括通用电气（GE）的杰克·威尔奇，联盟信号（Allied Signal）的劳伦斯·波斯蒂，依斯特曼…柯达（Eastman－Kodak）的乔治·费舍尔（后来他去了摩托罗拉），但终究于事无补。一开始，格斯特纳也对IBM不抱希望：“我仿佛看到它已被戴上了死神的光环，我想它是没救了。”
桌面设备“革命的创伤”随处可见。曾一度以终身雇用制闻名于世的IBM已裁减了近半数的雇员（从1986年的406000人减到了1994年的219000人），它注销了200多亿美元的资金，使它的负债率直线下降。这个统治电脑业长达几十年的业界雄狮终被错误的内部决策断伤了筋脉。IBM现在的财政主管森查得·托曼回忆说：“那时IBM的内部争夺简直比橄榄球赛还精彩。”压倒一切的完美主义使新产品难以走出实验室，更不用说推向市场了。格斯特纳曾对他的技术人员说：“如果你们不在这里推出新产品，那他们就会溜掉。”
在这样的情况下，格斯特纳进入了IBM，像他通常所做的那样，带着疯狂的速度。在90天内，他作出了重大决定：他将保持公司的完整性，并把资金投入到大型主机上。这在今天看来是正确的一步，但在当时，它是一个十分大胆而不得人心的举措。IBM内部的每个人都希望破坏一切，格斯特纳的决定异常关键。IBM再也经不起从头折腾了。
从一开始，甚至直到现在，一直有人怀疑格斯特纳能否担当IBM的重任。一位指挥生产饼干的管理人员懂得高科技吗？太阳公司的斯科特·麦克届里就尖刻地讥讽说：“IBM聘请格斯特纳太好了，因为格斯特纳可以改变这家公司，却不必改变IBM 的字母缩写，从此以后，IBM三个字母就代表国际饼干制造公司。”
格斯特纳看待电脑业的确有一种非常不同的角度：“过去我每天与顾客打交道，而电脑业却是每天与技术打交道。驱动电脑业发展的是技术，但市场上发生的一切是由顾客推动的。In ter已存在了20多年，为什么突然在现在红火起来？真正的问题在于顾客在改变他们关于信息技术的想法。”在格斯特纳的办公室里，挂着他最喜欢的作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上隙望世界是危险的。”
◇即使是在领袖行列，也想站在最前面
格斯特纳不顾公司内外的非难而开始削减开支，重建生产，剔出他不信任的雇员。他用休克疗法重振企业精神，又为主板生产线的整修更新费尽心血。他完善了售后服务管理，并把IBM重新带回到了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，终于使IBM 的股票回升到了每股168美元，仅比过去的最高纪录低6．75美元。在重建过程中，IBM的股票曾一度跌至140美元以下。但即使在这种困境下，IBM仍在商品�