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厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场，随着产品在当地市场的成长，厂家要逐渐加大在当地的人力投入，增加市场主控权，避免市场被经销商反控。作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重 ，寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户，在后期市场管理过程中，要注意沉入市场一线，辅导经销商进行终端销售；同时把经销商和当地重点二批的分销网络调查清楚，掌握在手中。
2、 经销商是厂家的销售经理。
厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地 真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂方业代要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过说服、沟通、培训、引导、牵制这个“销售经理”（经销商），更积极、更主动的用他的各种资源（经销商的人、车、物、钱、网络）去销售本公司产品。
3、 经销商是厂家的商业合作伙伴。
经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，经销商和厂家是商业合作伙伴、是谈判桌左右的甲乙方， 厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场）要对经销商热情服务大力扶持，尽可能少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如：送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突（经销商的各种恶意操作）时，要坚持原则，维护厂方的利益（如：追收货款、制止经销商砸价、 “逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）
洞悉厂商关系的三重含义，业务代表才能摆摆自己和经销商的关系：
厂方业代和经销商之间就象是共产党（厂家）的特派员（业代）和地方武装力量（经销商）的关系，共产党（厂家）派特派员（业代）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业代）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）发生影响力，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的十几个人、七八条枪（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。
厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目的就是：
通过业代的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来（即：经销商有十个人，八个人在卖我们的产品；十辆车，八辆车在送我们的产品……）在实现厂方根本利益（如：经销商守约付款，不冲货乱价、不截流市场费用 ，全品项推广等）的前提下，帮经销商创最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。
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本篇回顾与下篇预告：
本篇内容主要是理论培训，端正销售人员观念，通过对“销售人员对厂商关系的认识误区”，“厂商之间的利益差异”“厂家用经销商做市场的真正原因”，三个问题的分析导出了结论，“厂商之间的关系实质”，“业务代表管理经销商的最高标准和终极目的”。
市场是做出来的，业务人员最需要的是动作分解式的培训。
下篇开始，进入经销商管理实战动作培训的第一阶段——“如何选择好的经销商”。
上篇主要内容回顾：
上篇分析了厂商之间的关系实质，得到以下结论：
一、 厂家经销商之间有三重关系。
1、 经销商是厂家进入新市场的入场卷；
2、 厂家实际上是依靠经销商的人、车、货、钱、网络来实现各地市场的销售，经销商是厂家的区域销售经理；
3、 经销商是厂家的商业合作伙伴，两者之间的关系既有统一又有对立；
二、 厂家业代和经销商的关系就像“特派员和地方武装”。
三、 厂家业代管理经销商的终极目的是四个字“协调、牵制”。
本节将进入实战动作培训阶段
实战动作培训：如何选择合适的经销商（上）
解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，要想日后在经销商管理问题上少出麻烦，首先要学会选择一个好的经销商。
一、经销商选择的思路
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。
厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高，所以寻找经销商，利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲，经销商其实就像是企业的员工。
企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关，做详细的调查取证，一旦聘用要多加培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法（被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、 过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡）。
企业选择经销商也是同样的道理，选择新经销商时要慎重行事，全面调查，一旦经销商选定之后，要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。
不少企业（尤其是知名企业），在产品销路较好的时候“霸气十足”，认为“我们的产品好销，我们市场做的细，终端网络都在厂家手里” 、“经销商只不过是一个拉车送货的司机，随时不听话我随时可以换他”！这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事，造成以下危害。
1、 企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。 一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。
2、 经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产品……，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等）——你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。
思路二：选择经销商考评要全面
选择经销商如同选销售经理，招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神，以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。
选经销商同样要全面考查
1、 实力：经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；
2、 行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；
3、 市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；
4、 管理能力：经销商自身经营管理状态如何——（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；
5、 口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；
6、 合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；
思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配
营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？我两年内会跟进哪些新产品？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。
如：经销商可能卖小包装饮料业绩很好，但对大包装新产品却无能�