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常不准确，很多用词出错。更严重的是，我不该贸然下判断说公司的测试版本不稳定，而且还是在他不知情的情况下。
被戴维非常严厉地批评以后，我写邮件变得十分谨慎。如果只是一对一的邮件，我很快写完。我的仔细程度随信件接收人数的多少而递增。重要的群发性邮件，写完后我会再读好几遍，而且会请同事帮我再看一下有无问题。戴维也是个做事极其严谨的人，他会用非常清晰的方式告诉我，邮件中如何用最精确的语言来表达内容。在初始阶段，别人总能挑出我邮件中语言、文化或者专业上的问题。经过不断的努力，大约半年之后，我的邮件已看不出任何毛病。而且内容清晰，一目了然。直到现在，我写邮件也非常的精练，这完全得益于在微软期间受到的严格培训。
邮件从此成为我工作中最重要的手段。在微软10年，我一共发了65万封邮件。这是一个十分惊人的数字。
第一个上司给我的管理启示
进入微软之前，我自己做公司，根本不知道管理模式为何物，自己想怎么做就怎么做。因此，初次接触戴维非常严厉的管理模式，我很不适应，内心也颇感压抑。他的工作习惯是对员工盯得非常紧，一有什么事就拿起电话骂人，让下属工作时无不战战兢兢。在他手下做事的初期，我的心理是不求有功、但求无过。
作为一名普通员工，当时我就在想，倘若我是领导，绝不会以这种压制的方式对待员工。后来我发现，很多管理者都爱犯这样的毛病。其实员工犯了错，乒乒乓乓先骂一顿，非但达不到指正的效果，反而让员工丧失了工作的动力。在这样的老板手下，很多员工都心惊胆战而不敢去做事，只要不犯错就是好的，更别提去创新了。
我在微软总部工作的三年，戴维在职业素养上给我很多的教益，但在管理模式上，我则是颠覆了他的管理方式而形成了自己的风格。从上海微软总经理，到微软中国区总裁，再到盛大总裁，十几年里，我从来没有骂过一次员工。我也从不拍桌子、摔东西……但也没有一个员工会觉得我是柔性的管理，我的助理们曾跟我说，我是那种“不怒自威”的老板。微软的一位全球副总裁则形容我的管理方式是“外软内硬”，我觉得他说得比较恰当。
我的管理风格很犀利，但方式却比较柔和，我以目的作为管理原则，达到目的就可以。
从三家小公司的老板变成微软总部二号楼里的一个大头兵，我颇不适应。过去都是别人向我汇报工作，现在变成我定期向老板汇报，角色的转换，让我明显感觉到了落差。每天的工作也很枯燥，虽说微软是个大平台，但我做的还是和小公司一样的事。我好像又回到原点，最初“看上去很美”的微软也不那么美了。
我所在的Windows开发部门有3000多名员工，每个人都是很厉害的技术高手，程序无不写得漂亮异常。我没一样比得过他们，语言能力不如他们，沟通能力不如他们，写程序就更不用说。我完全看不到自己的机会所在。我甚至想，自己是不是作了一个错误的决定？如果想体验一下大公司，我完全可以来这里参观一下就可以，为什么要付出这么大的代价呢？和小兰通电话时，我忍不住向她倾诉苦闷。她安慰我说：没关系，先做着，做到不行再说。听了妻子的话，我心情稍稍平静。我想：决定的对与错固然重要，但更重要的是，作完决定后接下来该怎么办。
从最后一名开始努力
我进入微软时，只是一个写源代码编软件的普通工程师。一下子跨进一家上万人的大公司，里面的员工都是世界上最优秀的员工。我感受到巨大的压力。我对Windows了解甚少，别人却已经做了好几年了。一个新手什么时候才能出人头地呢？我觉得找不到方向。
看到和微软其他员工的差距，我没有放弃。我告诉自己，没有关系，我一直就是从逆境中走过来的。在这种情况下，
我只能认为自己在公司排名倒数第一，事实上我也就是倒数第一。如何脱颖而出？我告诉自己只有勤奋这一条路。
勤奋与成功的概率
要获得职场竞争中的成功，一定要靠勤奋。其实每个人的智商都差不多，每天我比你多工作20％，也许就意味着我成功的概率多了50％。
我在微软公司，有一个最大的特点就是勤奋。当年和我一起进微软的人都比我优秀得多，令我印象深刻的有一个22岁就拿到博士学位的天才。在微软，这样的优秀之才比比皆是。像我这样的，真是普通得不能再普通的员工。因此，
要想成功没有更多别的诀窍，唯有“勤奋”二字。
我的住处是人力资源部安排的，在公司附近一套三室一厅的住宅，可以免费住三个月。我在住处待的时间很少。每天下班后，我都留在办公室里看书，周末也是如此。有关Windows研发的书太复杂，看不懂还是硬着头皮看。头几个月，我完全没有所谓的休息时间，一直在拼命学，希望慢慢地跟上同事们的节奏。那时我唯一的想法就是不要掉队，还根本没有想过超过别人。我经常请别人对我写的源代码提一些修改意见，每个同事都很乐意帮助我。5个月之后，我渐渐缩小了和同事的差距，也有些余力了。我开始考虑，能否获得属于我自己的机会。
第一位上司，从最后一名开始（2）
规划职业生涯的正确心态
每个人的职业生涯一定要有良好的规划，不能盲目努力。有的人只知道努力工作，但是没有规划。有些人有规划，但又不切实际。有人刚进公司，就想要成为CEO，这就是非常不现实的一种规划。因为从一个普普通通的大学毕业生变成一家企业的CEO，需要很漫长的过程。如果把自己的规划定得太高，你会发现经过两年的努力，和CEO的距离跟两年前还是一样遥远，奇書网那时你会放弃自己的追求。也有很多人说：我不管，我自己做就可以了。其实这样没有目标地工作，再勤奋也没有用，而且5年、10年以后，你会发现你还在原地踏步。
刚进微软时，我给自己的规划是要做一个技术管理者。当我做成了技术管理者我不满足，我希望能够成为一个独立部门的管理者。所以我回到上海创建了微软大中华区技术支持中心，并将其先后发展为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。但我觉得这还不够，我希望在市场和营销上能有更多作为，于是我接受了微软中国区总裁的职务。此后我发现我的能力也可以做一家上市公司，于是我加盟了盛大。做完上市公司后，我希望做一家集团公司，所以我来到了新华都。在职业生涯中，我一步一步地在规划，我也朝着我的规划一步一步往前走。
如果在初加入微软时，我对自己说，你未来要做一家集团公司的CEO，那对我来说就太遥不可及了。因此当时我定的目标就是这么简单：成为一个部门经理。然后一步步地，从部门经理变成总经理，从总经理变成总裁，从总裁变成上市公司的总裁，再变成集团公司的总裁。
我一直给自己定规划，而且是三年左右定一个规划，这是一个比较合理的规划区间。
职场新人的换位思考法
在进入微软一段时间后，我开始尝试站在一个换位的角度来观察和思考。比如，我和我的直接上司进行一对一的交流时，我就在想，如果我是领导，用这样的方式问我的下属，他的感受会是什么。如果我把自己的目标定位为下一步成为部门经理，我就不断开始考虑如果给我一个团队，我将如何去做。
带着这种心理，我对微软的认识迅速超越了早期的兴奋和随之而来的迷茫。微软公司的管理理念、运行模式、市场运作等一系列东西，在我眼前渐渐清晰地呈现出来。
对于初进微软的我来说，一些貌似不起眼的细节给了我极大的震撼和启发。比如，微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数将直接影响员工的晋升与否和奖金多少。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的员工必须占到25％，所以经理们评分时不能当老好人，也就没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会显示出，他在人员管理的哪些方面表现优秀，哪些方面尚有不足。
后来我才知道，这�