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净赚74亿美元。
几年来，在制造业方面领头的美国通用电气公司“再也不能单单靠出售制造的产品繁荣起来了。”董事长杰克·韦尔奇（JackWelch）说：“我们的工作不仅仅是出售箱子。”
韦尔奇的方案牢牢地建立在在这本书的一个章节里出现过的几个重要的趋势上：从服务性的社会到全球性的经济。在1995年，GE的国际营业收入上涨为270亿美元。在北美内部和全世界范围内最惊人的收益是通过优质服务和制造业的联结获得的。现在将近60％的GE利润来自于服务项目……而1980年只有16。4％。
参观一下设在密尔沃基的GE医学系统的总部，你或许可以对这些改变有一定的了解。许多年来，GE一直把CAT扫描器、核磁共振图像显示器和其他的医疗显示器出售给类似哥伦比亚HCA健康关怀团体这样的机构及其附属的300个医院。然后在1995年3月，GE说服了哥伦比亚，让GE为所有的系列医疗显示器提供配件及易耗品，包括GE的竞争者所制造的。到1996年为止，GE事实上已经把管理所有的医疗设备配件和易耗品项目纳入了它的业务……这些产品的大部分甚至不是GE制造的。
但那还只是一个开始。GE已经花费了8000万美元建造了一个最新发展水平的培训中心，它配有一个电视演播室，用来发展有关教育方面的节目编制。在交了3000美元至20000美元不等的费用之后，医院就可以收看到像“正确的早期胸部肿瘤X射线测定的技巧”这样一些专题直播了。公司还定期为医院的高级职员举办研讨会。论题还包括战略计划、职员评估以及时间管理。
今天GE所到之处正是其他公司明天所要效仿的。自从得到了“马尔科姆·鲍德里奇（MalcolmBaldridge）国家质量奖”以后，施乐（Xerox）公司把提高质量的技巧与它的产品一起出售。在奥蒂斯（Otis）电梯公司的50亿美元总收入中，现在有2/3是来自服务和保养的收入。而德尔（DELL）和盖特维（GATEWAY）两个公司把他们的发展通过职员培训建立在对顾客的优质服务上。
像这样的发展被公司更新计划倡导者迈克尔·哈默（MichaelHammer）认为是“美国工业的下一个大浪潮”。这些发展将使各公司彻底地重新考虑它们的角色：在这个以超音速变化的世界中，商业的意义是什么？
作为一个学习团体的公司
“忘记你所有有关领导的古老陈旧的观念，”《幸福》国际版评论说，“90年代最成功的公司将是一个学习团体。”
但还不仅仅是那样。比尔·奥伯莱恩（BillO'Brein），美国汉诺威保险公司的董事长，提出了一个真实的挑战：“我们的祖先们一星期工作六天来赚取我们大多数人现在到星期二下午就可以赚到的东西。管理中的骚动将会继续存在，直到我们建立一个与人们在食物、住所、财产之上的更高渴望更加一致的组织。”
汤姆·彼得斯（TomPeters）谈到一个“像大学一样的组织。”越来越多的公司正在适应那种模式。
■夸德/制图（Quad/Graphics），这个在威斯康辛州每年拥有5亿美元营业额的印刷公司作为一个学习团体已经被建立起来了。所有的雇员都作为学生签约加入。他们每星期以弹性时间工作4天，共40个小时。第五天，他们被鼓励到公司的教室里去，这一天是无薪水的；大约有一半人去。公司里的每个人都被鼓励既成为学生又成为老师。除非你培训你的接班人，否则你不会得到提升。
■约翰逊威尔食品公司（JohnsonvilleFoods）是威斯康辛州的一个公司，在那里几乎每一个工人都在当地的社区大学参加公司付费的经济学课程。大多数人都分成小组工作。每一个人都被鼓励成为一个自我管理者。一个工厂的管理者说：“我们不过是老师。我们帮助人们成长。那是我的主要目的。每一个人都是他或她自己的管理者。”
■1996年，欧洲最主要的经营者连续第三年选举ABB这个瑞士一瑞典技术集团为他们最尊敬的公司，并把它的领导人珀西·巴尼维克（percyBamevik）选为欧洲最受尊敬的商界领袖。（18）它领先于其他公司带动西欧进入前共产主义东欧国家。巴尼维克说这个集团的目的是“从东方到西方的大规模的知识转移”。在柏林墙倒坍后，ABB迅速在波兰和捷克共和国投资。现在，在乌克兰和俄罗斯新获得的生意中，它正用波兰和捷克的优秀管理人员来培训员工。
未来的商业世界它们在一些小国家，例如挪威、瑞典、丹麦以及芬兰的公司已经被委托去支持在立陶宛、拉脱维亚和爱沙尼亚出现的生意。这种模式还在亚洲重复。
ABB在班加罗尔（Bangalore）……印度新兴的软件开发中心……的计划已经被用于为泰国以及东南亚的其他地方培训技术人员。而年轻的训练有素的华侨，主要来自新加坡和香港，正在中国的北京发展ABB的工厂。
■在台北，“中国生产力中心”在台湾的发展计划中起了主要作用，该计划要把台湾的收入从1990年人均7900美元提高到2000年人均20000美元。“中国生产力中心”开创了把自动化以及整个优质的管理技术带入台湾的新方法。它现在的主要趋势是把世界上最快速的学习技能加入该中心已有的培训技巧的范围之内。其领导者卡斯帕·施（CasperShih）已经毫无疑问地把教育放在了优先考虑的地位：“教育的理想目的应该是逐渐培育学习的能力。教授如何学习，而不是学习什么。学习的机遇是无穷无尽的。”他把新学习方法的普遍运用……包括“用头脑和心一起学习”……看作21世纪开拓台湾市场的关键。
快节奏的变化已经提上了商业的议事日程。在美国，“雇主……商业、政府机关以及军队……在教育和培训他们的雇员，尤其是在那些受过高等教育的人身上所花费的金钱和努力，已经与这个国家的大学和学院所花费的全部金钱和努力一样多了。”
彼得·圣吉（PeterSenge）在《第五项修炼》中，总结了理想的模式。他写道：“我们中的大多数人有时是一个很大的'队伍'中的一员，一群人用一种特殊的方式一起行动……他们互相信任，互相取长补短，他们有着比个人的目的更大的共同目标，他们取得了特别的成果。我遇见过许多经历过这种密切合作的人……在运动场上，或者在艺术创造中，或者在商业中。许多人说他们花费了他们的大部分人生来寻找再一次那样的经历。他们所经历的就是一种学习团体。”
伯顿（Burton）集团的董事长约翰·豪尔纳同意这一点。他领导着英国最主要的零售网之一，其1995年的营业额为30亿美元，在六个下属销售网中拥有44，000个员工以及超过600个批发点，包括巨大的、拥有88个百货商店的德本汉姆（Debenhams）子公司。
1995年，豪尔纳在一个计划中宣布要改变伯顿集团的整个企业文化。那一年，他和400个英国的企业领导人花了一天时间来策划关于“新的黄金时代”的专家讨论会，由“国际演讲人”（Speak…ersInternational）组织（它是英国专门研究快速学习方法的管理培训公司之一）的戈登·德莱顿（GordonDryden）作了题为《未来事物的形式》的演讲，斯蒂芬·考维（StephenCovey）作了与他的著作《最成功人士的七个习惯》同题的演讲。其他的主要活动有：一个交互的快速学习的商业游戏……“沙漠之王的金子”，用来磨炼作决定的技能。
豪尔纳和他在伯顿的同仁决定在1996年为他们自己的高级经理重复这些训练。自那以后，他们推荐了一个广泛传播的节目用来在整个公司内传播上述新观点。他们用5种一环扣一环的方法发展这种策略。这个企业的计划已经被概括为“伯顿思路”：想象它，创造它，精简它，认可它，做它，使它增值。它正在实践中取得成功：
例如，集团的多萝西·帕金斯（DorothyPerkins）妇女服装连锁店已经拥有500多个分店了。每个分店的经理加上所有地区和地方的管理者全部都通过了“国际演讲人”组织的优秀绩效培训。走进培训中心，你可能会看到娇小的女管理者赤手空拳地打穿薄木板，学习杂耍和发展新的记忆训练技巧。
人事部经理金姆·莫顿（KimMorton）说：“我们想让所有的人意识到，他们可以发展的才能超出他们以前的想像。”这个集团在技能的革新上还采用了其他的训练方法，并且用不断改进体系使6000个员工提供更多的建议。1996年，在3个独立的运用快速学习方法的实验中，商店的销售额在3个月内增加了32％。
至于伯顿的德本汉姆联