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实际上一位首席执行官对公司领导层的责任不应该仅仅限于在自己退休时解决权力交接的问题。老板还应该掌握董事会的建议权确定在老板出现意外时由谁来继任比如他/她不慎被公共汽车压死。
自从当上首席执行官以后我每年都会提出这样的建议。每年12月份我都会与公司董事会的管理权交接委员会评估高层管理人员当年的表现。
每次会议我都是这么结尾的：“如果明年公汽将我撞死我希望本委员会能够在推荐首席执行官人选时考虑如下情况。”
我用书面形式把这些建议写下来密封好告诉委员会的主席将它锁起来直到或者除非全体委员都需要看看里面的内容。
只有我和该委员会的其他成员才知道这封信的存在和它的内容而其他董事成员并不知道这个情况没有高级主管人员涉及此事。
由于我善于躲避公汽也挡住了射向我的明枪暗箭所以那些信件一直都没有机会用上。但是每一位首席执行官都应该为公司提供这样一份应急文件。
有计划的权力交接比突发性的交接容易得多也简单得多。你可以测试潜在的候选人。如果他们通不过重要的测试那你就排除他们。如果通过了你给他们更严峻的考验。
有些人能够感觉到公司在考验他们有些人感觉不到。
约翰·克雷通过了我在加内特公司给他的所有考验。他当过记者当过编辑当过出版人他是公司设在华盛顿办事处的负责人在那里得过普利策奖。他是《今日美国》的创始人编辑是负责地区报纸的总裁。
当然他也犯过几次错误现在也犯些错误。他是宾夕法尼亚和新泽西长大的因此说起话来很搞笑。他们在学校里也不学书法因此他写的字你根本就无法看清楚。但是世上没有完人因此这些小毛病我根本就懒得记在心上。
我过60岁生日的时候把有序交接的事情公开化了。克雷被任命为公司总裁也是首席运营官。
“如果他通过这次考验我会在两到三年内请求各位任命他为公司首席执行官之后我会给他一些辅导在我最后两三年里告诉他一些公司主席要办的事情。”我对公司管理层交接委员会的成员们说。
他们同意也喜欢听到的话。但是他们不相信我没有人相信。
韦斯·加拉格尔以前是美联社的总裁当时他是那个委员会的主席。他在我的退休晚会上告诉我说：“你正好做了当初许诺要做的事情。但是我们当时并不相信你。我们以为你到65岁的时候会要求我们放弃年龄限制这样你就可以继续留下去。”
最后一次惊喜
他们会这么做吗？当然会。差不多所有董事会都会这么做如果首席执行官或者公司主席这么要求他们的话。之后那个婊子养的首席执行官会发出一个新闻稿说“在公司董事会的要求下”他被迫留任以便完成还没有达成的业务交易。之后他会尽一切力量让那样的业务永远也做不完。
我的确是给董事会准备了一件让大家惊讶的事情谁都猜不出来的一件事情。
根据加内特公司的辅助法规董事是每三年选一次我是1988年当选的一直要到1991年才过期。加内特公司的次要法规还规定凡当过首席执行官的董事其作为董事的退休年龄可到70岁。因此人人都以为我会坚持到1991年再次选举的时候然后再工作到1994年。
1989年3月22日是我65岁生日我按照平常的普通方式召开了作为董事会主席的最后一次会议。谈到最后一个大型日程安排项目即“其他事务”时我向董事会成员分发了一封信都是亲笔写给每位董事的信件表达我对各位的特别感谢。
那是我从董事会退休的一封辞职信。我事先只与两位董事谈过一次是几天前跟克雷谈过另一次是几小时前跟麦柯金戴尔谈过我要求每个人都保密。
这封信的部分内容如下：
我自己的经验和观察说服我当一位退休的前任首席执行官继续留在公司董事会内他/她的存在经常会成为一个妨碍手脚的不利因素。我并不想冒险妨碍我的后继者也不想以任何方式妨碍董事会。因此本信是我作为加内特公司董事长的辞职信。
接下来我转到接受我的辞职信的话题上多名董事举手有几位同时说话。我打断了所有人的讨论表示了我的异议之后很快就宣布活动结束并休会。
令人震惊他们事后在我跟前说有些还饱含热泪我自己也是。
本来不应该是惊喜的。16年来我一向都是事先做好一切安排的目的就是为了有序交接。交接意味着跨越一位首席执行官要完成跨越的惟一办法就是到时候与公司一刀两断。
大多数公司的首席执行官在理论上都同意这个做法。但是轮到自己头上的时候他们就会输掉自己的客观性。别的公司有一位首席执行官很有头脑我与他事先谈过自己的计划他不仅仅同意而且还鼓掌喜欢并且解释了为什么。
彼德·乌伯诺斯是大联盟棒球赛的专员他后来成为我的好朋友。他感谢《今日美国》为棒球所做的一切还有为作为整体的体育所做的一切。多年以来我一直都是每次世界杯赛的专员包厢里面的客人。
他作为专员的退休日期正好与我作为主席退休的日期一样──1989年3月31日。他事先建议到时我们一起庆祝。
大联盟棒球队每年春季都要在罗德戴尔堡开年会当年会议开完之后他和妻子吉妮到南瓜中心来了一趟专门提及此事并谈到了未来的计划。
1989年3月9日晚上我们一起在可可阿海滩的芒果树餐馆吃晚饭喝克里斯托尔香槟我告诉他说我不仅仅准备退出主席职位而且还要退出加内特公司董事职务。
他支持我的观点说了这样一番话：“前任首席执行官留在董事会里根本不可能起什么作用。如果你在一些问题上与后继者不合听起来你就像是一枚酸葡萄。如果你总是同意听起来又像是屈尊俯就。如果你装聋作哑那你留在那里干什么？”
阿门。
拥抱与被拥抱者
热爱自己的公司在适当的时候以适当的方式退休的首席执行官值得拿到合适的一大笔告别费用。
这也需要当首席执行官的人仔细计划或者筹划。
董事会常常会照顾到对首席执行官退休后的关照和爱护。问题在于他们一般会给干得差的人大笔回报而给干得好的回报反倒少些。
在20世纪80年代的并购狂潮中金色降落伞往往成为内幕。一般来说如果出现对公司控制权的变更首席执行官或者高级主管往往会得到相当于年薪两到三倍的现金补偿。
如果工作干得好我支持对重要职位给予大笔回报。但是对于成绩平平甚至干砸锅的人来说付给大笔钱财就是没有道理了。
降落伞是对失败而不是成功的鼓励。与争夺公司的鲨鱼搏斗过的首席执行官往往只会得到董事会送来的一脸微笑和表示感谢的字条。而那些被鲨鱼剥了皮的人反倒得到一份由合同保证的降落伞价值数百万美元。
例如：
拉里·迪什接管了哥伦比亚广播公司的控制权以后汤姆·怀曼被挤出来了结果拿到430万美元的一次付清费用。
如果卡尔·林德纳剥了我的皮而且接管了加内特公司我一定会拿到多于400万美元的费用那是我当时现金支付补偿费的3倍。我打败了那条鲨鱼让他游走了我接到的回报是一纸感谢信。
多年以来我一直在对公司高级主管补偿委员会的主席朱利安·古德曼和他的委员会说这种做法行不通。
我退休的时候就有机会让这些委员们实际来做一回我一直在鼓吹的事情。
多年以来我的工资、奖金和股票优先认购权一共有数百万美元但是那都是我挣来的。从来没有哪一位股东就我的待遇提出异议因为加内特公司从1。65亿美元的地区性公司发展到了30亿美元的全国性媒体领导者。
我觉得自己的表现值得自己拿到很大一笔告别费应该免费得到一大宗公司股票那才叫一个大礼包。
在加内特公司赠股是由高级主管补偿委员会在每年年终进行的。1988年10月该委员会准备在凤凰城开会当时离我计划的退休时间早出5个月。我给主席古德曼写了这么一个备忘录：
您可能还记得我的感觉是这样的一位成功的首席执行官的告别费用至少应该比一位失败的首席执行官的告别费用一样多。在我的情况下失败意味着450万美元这是我年薪的3倍。
因为我在速算方面不是高手因此觉得如果我事先计算出现在赠送给我的股票在不同水平上价值多