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＊合适的时候要用俏皮话在公司业绩方面显出无关痛痒的风格和精神风貌显示自己并不拿某些结果太当一回事也不拿自己太当一回事。
1967年加内特公司上市的时候华尔街很少了解报业公司。我们发动了一项声势浩大的宣传活动所有这些宣传都基于铁的事实华尔街对报业的态度大为改观。
在公众眼里只有两家报业公司走在加内特公司前面：一是道琼斯公司它拥有《华尔街日报》；另一个是时代镜报公司是《洛杉矶时报》的拥有者。
哈德逊河对岸的生活
那两家公司都干得不错。但是分析师很少追踪报业公司假如有人去分析报业公司他们也是通过纽约市这么一个隧道一样的视角去看待报业的因为大部分分析师都在纽约市生活和工作。有些人似乎觉得人生就在哈德逊河结束。
纽约市内的报纸都有麻烦曼哈顿的4家日报在60年代倒闭了。留下来的日报一方面遇到劳工问题另一方面是读者纷纷搬到郊区去的问题同样的问题困扰着各个大都会的报纸。
我着手说服华尔街让他们相信全国各地的一些中小型报纸还没有倒闭而且运行得不错。我赞扬整体的报业这样一来谈起加内特公司就比较容易为人接受也更加可信。话里面的意思是：“如果你们喜欢报业那你们就会喜欢加内特公司。”
我们邀请分析师去罗切斯特的总部。我们带他们到曼哈顿北边西切斯特县看我们在那边的郊区销售利润极高的日报。我们把公司在佛罗里达新开的太空海岸的成就显示给他们看。我们突出本公司在加利福尼亚地区的市场开拓还有在圣贝尔诺迪诺的收购活动。
在纽约、波士顿、费城、芝加哥、洛杉矶和圣弗朗西斯科我们接受所有的会议和讲演邀请尽量接触财务分析师。
一开始我们是三个人结伙旅行的：保尔·米勒、公司当时的财务官杰克·帕切尔和我本人。
我们很快就明白华尔街上的人对加内特公司赢得了多少普利策奖根本没有兴趣（我们得了很多普利策奖）对我们的记者和编辑多么有能耐也没有兴趣（他们都很有才干）对我们个人的生活方式也没有一丁点兴趣。
他们想知道的是：
＊ 《纽约时报》有麻烦其他都市区的报纸也有麻烦是什么东西使加内特公司与之不同的？
＊ 我们的收入水平在本季度、本年度或明年会有什么样的改善？
＊ 我们在公司收购和成长方面有什么样的扩张计划效果如何？
＊我们的产品价格弹性如何？
＊经济萧条或经济不景气时期我们是否能够挺过去？
米勒不知道如何应对这些具体的业务。我们早期曾在波士顿与一些分析师见过面他在会上大谈自己过去的一个星期过得如何愉快：
“我在加利福尼亚打了3天高尔夫球之后我坐加内特公司的喷汽式飞机去了俄亥俄州首府哥伦比亚市再带上岳母一起飞往俄克拉荷马州。我们拜会了我姐姐及她的家人我跟那里的一帮老球友打高尔夫球最后我们飞回罗切斯特度周末。”
这种旅行见闻并不能使华尔街上的人留下深刻印象。我和帕切尔都看到对方不赞同的眼神。从那时起我们就降低了米勒的作用仅仅让他跟一些人握握手之后就由我们两个人开始真正的谈话了。
米勒在出版界的朋友当中人缘不错很有魅力。他在鸡尾酒会上应对自如跟我认识的任何人一样从容不迫。但是跟分析师们谈到具体的业务这方面就不是他的专长了。
后来帕切尔离开加内特公司到国家广播公司追求他的名声和财富去了我就让道格·麦柯金戴尔替代了他当时道格是我们公司的首席法律官员。道格是个精明的苏格兰人他更适合来到这个游说小组。
我和杰克后来是和道格一同起草了一份标准的演讲稿专门用于说服华尔街上的人。这篇稿子的主要意思是说：
“报纸是大部分美国人生活当中不可或缺的一部分尤其对于中小城市的美国人来说。
因为报纸都是小钱就可以买到的东西因此消费者或读者对价格的增减不会有太强的抵制心理。
在大部分市场上惟一的日报是正街商铺最主要的广告工具。这就使得报纸的广告价格有很大弹性。“
我鼓吹整体意义上的报业之后就开始宣传加内特公司独特的强项：
“最重要的是加内特公司的报纸最初就是为中小社区设计的。很多报纸接近但并不直接针对大都会地区。
“我们的重点在当地新闻和广告。附近较大的日报或电视台都无法与之竞争。”
运转不停的赚钱机器
我解释说加内特公司比大部分大公司更能控制自己的利润。
在经济景气的日子来自广告和发行的收入会稳定增长。在经济不景气的日子我们很容易就能削减成本尤其是通过使用较少量的新闻用纸。由于适度的价格调整消费者又不会强烈不满收入仍然可以大幅增长。
无论经济情况好与坏加内特公司都是一台可靠的赚钱机器。
我想办法引述了一些竞争对手的资料用以支持自己的声明。例如：
诺尔曼·钱德勒是《洛杉矶时报》和《时代镜报》家族的创办者他明白加内特公司的长处。他曾说：“大都会的日报无法与地方报纸竞争。我们试过但没有成功。”
不久之后华尔街的媒体分析师和出版物就开始宣传我们的加内特股票了。例如：
＊ 纽伯格及伯尔曼公司的约翰·柯恩莱奇：“加内特公司基本的媒体业务是相当不错的。它实际上是一种不受管制的垄断公司。”
＊《华尔街抄本》：“加内特公司的管理有生命力有张弛能控制利润随时都有可能依据普利策奖谋取大额利润。”
加内特公司举办的各种晚会有分析师参加了。我们甚至还邀请了一些竞争对手参加其中许多大媒体公司的首席执行官也开始定期参加我们的晚会了。
这是我的整体策略的一部分目的是要把加内特公司弄成业内老大。
晚餐和晚餐之后意见交流使加内特公司更有人性。这种人性因素非常重要是大部分首席执行官都意识不到的。
我第一次跟华尔街的分析师见面时潘恩韦伯公司的分析师肯·诺布尔讲了一个故事给我听我以后从来都不曾忘记：
他说某家制造业公司的首席执行官在有华尔街分析师参加的一个午餐会上发表宣传演说时销售单子还没有发出来人们就已经溜得差不多了。
分析师会注意首席执行官讲话的实质内容也会注意他们的风格和性格。如果你性格不错那会有所帮助。如果不行则会起反作用。
我意识到我与分析师的接触使他们对我有了一些信任感。分析师都喜欢说这样的话：“艾尔·纽哈特（或任何一位首席执行官）告诉我说……”告诉他们这样说没什么关系哪怕是在有数百名其他分析师在场的会议室里。
在被很多人看做毫无人性可言的业务交谈中能够透露出一些情感来那是相当有利的因素。
大多数送给分析师的公司介绍尤其是首席执行官的评论都比我记得的大学课堂更无趣。有些首席执行官甚至都不想去和分析师见面。况且他们并不属于一家上市公司的老总。哈里·杜鲁门说过：“如果你受不了热气那就应该离开厨房。”
我发现大多数分析师都很像报社的记者他们想要的是事实。一开始他们会持怀疑态度有时候还会有冷嘲热讽的态度。但是如果他们觉得一家公司或其首席执行官没有问题那么要他们不相信你的话非得有灾难出现才行。
一旦分析师愿意听我们说话了他们就会相信我们无论经济情况是好是坏。
我从来都不隐瞒事实。我觉得从长期来说事实是有利于自己的。我确保手头上总掌握着合适的事实。在我与分析师见面之前首席财务官总会简要地把情况跟我说清楚就像美利坚总统出现在新闻发布会上之前总会有人给他简报一样。
坏消息可能也有趣
我从不隐藏坏消息。事实上我总是拿坏消息开玩笑。
1983年2月我在一次分析师会议上警告说我们有可能面临第一个亏损季度。《今日美国》的启动成本加上通常出现的第一季度亏损可能会投下巨大的阴影。
“我们有太多太多盈利的季度了时间太长总是盈利让人甚觉无趣。”我对他们说“因此加内特公司也许想看看第一个亏损季度。如果真是这样我们会邀请大家参加晚会庆祝一下一条盈利链的中断另一条盈利链的诞生。”
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