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微软公司的产品之所以一直以来能依靠强大的市场攻势，将对手打得落花流水是因为他们有一支全美最优秀的产品促销队伍。
在EXplorer3对推出时，微软公司还创造出崭新的推销方法，伴随浏览器附送电子版的《华尔街日报》有线电视，音乐台MTV和体育电台ESPN的服务，吸引网友使用。同时，微软公司更是大送T恤，鼓励用户上网下载。
“当然，我们必竟是一家商业公司。商业公司与慈善机构之间需要找到平衡。微软中国希望在这个平衡的基础上做得更好。过去的一年，微软中国做了很多，但是我不觉得自豪。这离我自己的要求还很远，”唐骏说：“目前，没有一家外国公司是我理想状态下的企业公民。微软中国不是，IBM中国不是，HP中国也不是，我们都需要继续做，并做得更多。”
而以“礼”得人心，是微软的营销手段，是承接Windows95的消费式推销手法，也是微软公司近年常用的市场策略，也是微软公司的一个优胜之处。
让身心充满活力
当然，创新更大程度上来源于人。让我们看看一个普通的微软职工是怎样看待工作的吧。微软亚洲研究院前任院长李开复回忆起这样一件事：一位微软的研究员经常周末开车出门，说去见“女朋友”，一次偶然的机会，李开复在办公室里看见他，问他：女朋友在哪里？他笑着指着电脑说：“就是她呀”。
试想一个企业的员工能在如此充满活力、充满激情的状态下开展工作，其创新的思维怎么会枯竭呢？
微软的一位华裔全球副总裁曾供职于IBM，他在谈起两家企业的不同时说“IBM员工穿衬衫和西装裤”，微软员工则“可以穿休闲服”，而且，在他刚到公司的时候，“还看到光着脚的年轻人在里面走来走去”——但穿休闲服、光脚丫并不是说微软员工在做事时会懈怠——这位副总裁曾不止一次听那些一身休闲装扮的微软研究人员说起他们连天累夜工作的事情，但对这些人来说，研发时的辛苦与精神上的愉悦相比简直不算什么，“一想起自己探索的课题可能被亿万用户应用”，他们便倦意全消。被自豪感和激情武装起来的员工，其战斗力是相当惊人的。
微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。这里，微软强调，要用一种企业文化、企业的核心价值来进行企业管理，如要鼓励员工对工作有激情，强调对工作的责任感。激情往往是爆发式且不能持久的，只有“法治”才能将激情延续。 为了让员工的激情得到充分而持续的发挥，微软公司努力创造一种恰当的氛围。以台湾微软公司为例，该公司宣称微软的企业文化是：我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作。鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己企业般去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。
工作的激情不是凭空诞生的。首先，从主观上讲，你是否能从一种更高的视角重新审视自己的工作？重新思考你所从事的工作的神圣与伟大。神圣与伟大，并不一定指马上能看到你的工作对全人类的效果，如微软以它的软件刷新世界的面貌一样，任何工作都有它自身的神圣与伟大。
如果听过微软中国前总裁唐骏的演讲，就很难不为唐骏的那种激情所感染。他对下属发表演讲时，从来不端坐在主席台上，而是别着歌星开演唱会时用的那种话筒。他讲话时的表情极其丰富，在企业家中很少见，讲到动情处，还会加以更多的肢体语言。不过与他接触几次，就不难理解他演讲时的那种激情。因为，这就是他的状态，这也是微软人特有的状态。
唐骏认为，因为有着激情，微软才得以成功，因为有着激情，他也才能在微软取得一个一个成绩。“一个人有激情和没有激情做工作的效果完全不一样”，唐骏说也许有些人把工作作为一种收入的来源，是维持生活的一种方式，但对他来说是事业。一旦工作成为事业就一定会努力，因此会取得完全不一样的结果。
唐骏的激情源于对工作的热爱，而全球技术中心的员工们的激情，则源于唐骏的激发。由于对微软全球技术中心的年轻人来讲，做技术支持并不是最过瘾、最有成就感的事情。而他们往往是国内各大名牌院校中具有绝对一流专业素质和绝对高智商的年轻人。于是，唐骏常常告诉他的员工们，“你们是那些信息系统濒临瘫痪的企业的拯救者。”
唐骏说自己很善于激发员工的积极性，“我告诉他们，由于你的工作，银行的信息系统能保持正常运作，让公司顺利地降低成本并保持获取更高利润和效率的过程，而它们的客户也享受到高效的服务。你们的工作其实很伟大！”这种英雄主义的价值观、“拯救者”的角色让这些年轻人热血沸腾，也成为保持微软激情文化的永恒动力。
微软中国公司的前任总裁高群耀说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴15分钟，但人作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美，希望领导知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们‘内在的需求’，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果。”聪明的管理者不仅会用提职、涨薪等“外在的报酬”笼络人，还会通过一些“内在的报酬”激励人。为了防止出现报酬不合理的弊病，微软试图使企业达到这样一种理想的状况：每个员工都是企业的主人翁，工作不是为了提职加薪、邀功请赏，而是一种自觉自愿的行为，即使老板和同事没有看到，也要努力把事情做好。
我们看到，微软的员工都很渴望参加一些全球性的公司内部会议，这些会议对新员工尤其具有强大的震撼力。每个人的周围都有成千上万的人在一起交流，他们的脸上洋溢着对技术近乎痴迷的狂热和对客户发自内心的热情，这样的会议通常是在大家的欢呼、甚至是眼含热泪的情况下结束的。这些场景会激起你同样的感情，每个人都会自然而然地融入其中。一位微软人：“这种热情，你在和客户交流的时候就很难说服他们。这种热情就来自于我所说的内在的东西。在微软工作，热情与聪明同等重要。” 在身心活力具备的情况下，微软似乎特别能让年轻人投入热情，当然，其秘诀首先是它在软件业的霸主地位。此外，我们还不能忽视它的企业文化能投合卓尔不群的年轻人那种超凡的志趣。盖茨访华前夕，中国最大的门户网站向全世界网友征集问题，一位13岁的留美中国少年问的第一个问题是：“怎样才能成为一个成功的人？”这说明，尽管微软有这样那样的不足之处，但在人们眼里，它代表一种理想，比尔·盖茨更是成功的代名词。这大概是微软能登高一呼，应者云集的秘诀之一。
激发创新的方法
在谈到创新的方法时，微软副总裁李开复透露了他的几点绝招。他曾经在苹果电脑工作过六年，苹果是大家公认的杰出的创新型企业，他认为苹果在创新方面的DNA是一切创意都是以用户为中心的。在考虑客户的需求时，如果觉得一个功能十分有必要，那是不能考虑成本的。苹果当初为了实现一个很简单的功能，通过软件指令将软盘弹出驱动器，每台电脑要增加五美元的成本。但苹果认为这对于用户是一个很重要的功能，就不会舍弃它。其中的一个方法就是将目标用户按“角色”分类，比如消费类产品的角色分成年轻的、年老的、喜欢技术的、不懂技术的……每个研究人员做功能的时候一定要想清楚，是针对哪个角色的，是什么情境下的功用。
李当初率领小组做QuickTime VR，技术本身不用