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实际上，他之所以会丢掉总统位置还要归咎于任职初的一百天，豁免这个开头就不好，之后又进一步恶化。在他一点儿也没有准备好时，就去领导这个国家，而且犯了一些错，这错误出于天真和缺乏经验，就是以后不再犯，也使公众形成了对他的印象，之后一直没有根本改变。开头的日子对于领导者来说真是太珍贵了。
杰拉尔德·福特4 一个有个性的人（6）
３．弄巧成拙
福特卸任前几天，他的一帮顾问为迪克·切尼这位颇受敬重的白宫办公厅主任举行告别晚会，那天晚上他收到了一个独特的礼物，是个扭曲了的自行车车圈，车条不是变了形，就是断了。切尼立刻会意，放声大笑起来。
我们的思绪又回到了总统刚继任的时候。起初，福特在国会山的死党不想让任何人拥有绝对的权力来操纵白宫，那是尼克松的风格。福特在回忆录中写道：“我不想让办公厅主任权力太大。威尔逊用了豪斯，艾森豪威尔用了谢尔曼·亚当斯，尼克松有霍尔德曼，我很清楚那些最高助理都给他们的总统带来了不少麻烦。我决心自己扮演好这个角色。”福特班底中的哈特曼对霍尔德曼一定没有好印象，他们痛恨尼克松的一切，而最讨厌的就是霍尔德曼，因为他们认为水门事件主要归罪于他。
为了与尼克松划清界线，福特团队决定不采用分级管理体系，那是尼克松和艾森豪威尔时代的东西，他们要采用早些年入主白宫的民主党人所采用的管理模式“轴辐”体系。在这个体系中总统是活动的中心，另外十几个顾问都独立与他接触。他是轴心，顾问是轮辐。福特自己当头儿。
福特此举遭到了彻底的失败。作为新总统，尤其是匆匆上任的新总统，他必须抓住最重要的大事，而没有时间面面俱到地处理小事，与周围所有人打交道。这时又没有别人替他负责，结果顾问们各自为政，谁也不知道该如何行动，只能凭感觉行事，当然产生了很多矛盾和混乱。如果一开始就有一位强有力的领导，豁免的决定一定会更好地执行。
执政６周后，福特把拉姆斯菲尔德从欧洲召回，让他出任办公厅主任，可是不给他什么头衔也不给他重臣的权力。拉姆斯菲尔德开始表示异议，说只要“轴辐”体系存在，谁也干不了这份工作。“这看起来符合你所期望的公开原则，可实际上根本不可行。我知道你不想要一个霍尔德曼似的办公厅主任，但必须有人充当那一角色。除非你给我足够的权力，否则工作是不会有成效的。”
福特说服了拉姆斯菲尔德，告诉他会给他足够的权力，这时拉姆斯菲尔德才签了字。但与许多总统一样，福特并不会轻易改变主意，他还是不想要霍尔德曼第二，他永远不想给拉姆斯菲尔德足够的权利。１９７５年１２月发表的新的组织结构示意图表明有９名顾问直接向总统而非白宫办公厅主任递交了报告。拉姆斯菲尔德是“同僚中的首席”，是与别人合作而不是领导别人。听起来差别很小，可在庞大复杂的体系中差别却很大，“轮辐”太多了。在这种危急时刻，福特还让洛克菲勒负责国内政策的制定以限制拉姆斯菲尔德的权力，由此造成了两人长期不合。办公厅主任惟一可直接操纵的就是制定时间表、领导秘书处以及负责人事管理。
作为优秀的管理者，拉姆斯菲尔德很可能会使福特白宫以非常专业的水准运作，但他被捆住了手脚，并且一直没能摆脱束缚。一年以后，拉姆斯菲尔德被任命为国防部长，而切尼则升为办公厅主任，白宫的管理问题还是悬而未决。
我是在１９７５年正式加入到办公厅的，并很快成为迪克·切尼的追随者，我们上的是同一所大学，早年又都在政府供职，不过我只是久闻他的大名而已。在没进入白宫以前，他在两个机构作为拉姆斯菲尔德的代理。切尼是一流的天才，是近年来美国最杰出的公务员之一。其实，他自己就是个当总统的料。
他得到的权力并不比拉姆斯菲尔德多，他当时才３０出头，很难说服办公厅其他成员和国务院各部门按他的思路办事。福特的四位密友杰克·马什、布伦特·斯考克罗夫特、吉姆·坎农和比尔·塞德曼总是努力使办公厅团结，别人却并非都如此。迪克在办公厅内部又组织了六个进取心强、优秀的管理者来帮助他，其中有杰里·琼斯、吉姆·康纳、吉姆·卡瓦纳、迈克·杜瓦尔、特里·奥唐奈、莱德·卡文尼和我。我们中的大多数人每天晚上都一起在切尼的办公室看新闻并展开讨论，加入我们的还有艾伦·格林斯潘，时任经济顾问委员会主任，同时，他还是一个聪明的政治学学生。艾伦那时总犯背痛病，经常躺在切尼办公室的地毯上看新闻，但这个姿势并不能妨碍他奇思不断、妙语连珠。新闻播完之后，我们中的大多数除了格林斯潘，会穿过大厅来到杰里·琼斯那间小些、简朴些的办公室待上两个多小时，商量第二天的工作计划。那些晚上的碰面会渐渐演变成了福特的白宫心脏。
杰里·福特有自己的主意，而且作为总统他也有权这么做，可我希望他能给切尼足够的权力来领导办公厅。１９７６年１月，共和党内部激烈的初选之前，一次关键的国情咨文发表在即，对于福特来说，这是最后一次在全国人民面前展示自己的机会，总统命令哈特曼负责起草工作。结果这份咨文搞得枯燥、陈腐，如流水账般充斥着来年的立法建议，对于切尼和他的小组来说这远不是他们想要的，他们需要的是主题鲜明、充满想象、充满激情的对７０年代最后几年的展望。我们希望那样的讲话会促成福特连任，迪克私下找了总统，要求由我们小组再起草一份咨文以便选择，由格林斯潘和我负责起草，当然别人也帮了很多忙。
国情咨文发表的前夜，福特把我们召集在一起讨论两份截然不同的咨文草稿。讨论后，福特让我们每个人陈述自己的意见：是希望他采取哈特曼的稿还是我们的？我记得他在屋里慢慢踱来踱去，结果，除了总统和哈特曼，其他人都赞成采用我们的稿，表决的结果是１５？押２。总统说他要再考虑考虑，并向我们表达了谢意，我们就回去了。最后，当然他宣读了哈特曼的咨文，只是零星地加入了一些我们的观点。哈特曼一事使我想起了林肯的一次投票，他也与手下共商大计，除了林肯之外，大家都投否决票，结果他宣布“赞成者获胜”。
有时，我们当中的一些人也为总统的政治对手和当时的不确定因素分心。从哈德曼那儿出徒，我渴望在管理体系中有总揽全局的权威。总统为什么赋予办公厅主任责任却不赋予他权威呢？如此怎么能对付在西部异军突起的政治对手？后来，福特也承认那时他根本没把里根放在眼里。
对我来说，挫折感最强的是写演说词的时候。根据我在尼克松白宫的经验，写作小组应该按照总统和政治顾问们提供的框架来完成草稿。基辛格领导的国家安全小组甚至经常自己写出质量很高的关于外交政策的演说初稿，而写作小组再润色一番使其更为翔实，同时入加一些闪光点。然后草稿交给重要人物们轮阅，把他们的意见加入其中，还要再修改几次。最后，该演说词才送到尼克松那儿。他总是半夜阅读，并再修正一些地方或是否定草稿重新定出写作方向。如果讲演非常重要，他会拿起笔在黄色官方稿纸上重写很大一部分。一篇演说词要经过大家十几遍推敲才能通过。这并不是说写稿如同作诗，而是说这一过程应该组织得非常严密，就算是细微差别也要斟酌几个小时。最后的定稿往往既有深度，又有保存价值，这就是我习惯并推崇的体系。
由此可见，当我初到福特班底时我是多么吃惊。每周福特会和撰稿人在椭圆形办公室开会，其实他们定期举行面对面对话的确优于尼克松体制，但是会议本身对于杰里·福特来讲是一种煎熬。先是哈特曼或一名演讲撰稿人会提醒总统五天以后，比方说，要与美国退伍军人协会会面，然后给总统一份他们已经准备好了的稿子，并把它分发给房间里的其他１０人或１２人。
我们中的许多人，甚至包括那个分发稿件的人此前没有读过这篇稿子，一般先是看第一页，我们都在那里默读，之后福特征求我们对第一页的意见，讨论一