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如果你连和自己都沟通不良，那么怎能奢谈和陌生人沟通。
——菲佛（J．Feiffer）
彼德处方五十七
彼德建议法：依表现优劣，赏罚分明。
如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。
此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其他奖励制度。
为表现不好的员工加薪百分之五，为表现杰出的员工加薪百分之十，是一项不智之举。
对于这种奖赏制度，各家看法殊异，然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动
机，也无法强化员工的贡献。
赞美所有的人，其实等于没有赞美任何人。
——约翰逊（S。Johnson）
毕格曼（O。C。Bigman）是瑞普全公司（Wrapture，Inc。）的总裁，该公司是都德企业中，专
司包裹与包装的分支机构。毕格曼发现在同样一个职位上，最优秀员工的生产量，是最差劲
员工生产量的两倍。于是他决定应用“彼德建议法”，把两位员工的薪资分为三部分。薪资
的第一部分以员工操作担任的职位为基准，所以职位相同者，第一部分薪资所得皆同。薪资
的第二部分以年资和生活费为基准，每名员工这部分的薪水，每年都会调整一次。至于薪资
的第三部分，就不是自动调升的了，而是以每名员工每个月的工作表现为依据。
瑞普全公司表现最差的员工，其第三部分薪资为零。至于表现最佳的员工在第三部分薪
资所得，则超出其他两部分的薪资总和，毕格曼对员工阐明，这和加薪不可相提并论，它完
全是恨据员工每个月的工作表现而有所增减。唯有碰到职位发生异动、生活费用提高、年资
加级等情况，才有可能调薪。
薪资中的奖金部分时有增减，因此，如果表现不好薪资便随之滑落。当员工亲眼看到有
功者得奖金时，他们就会相信，瑞普全公司的确存在着一套奖励制度。
若要强化我的能力，请鼓励我的优点，而不要同情我的弱点。
——艾尔科特（B。Aicott）
彼德处方五十八
彼德利润法：让所有员工共同分亨利润，使公司成为全体合作的企业。
让每个人受到应得的尊重，但绝不对任何人产生偶像崇拜。
——爱因斯坦
彼德处方五十九
彼德保护法：福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力。将福利做为员工表
现优异时的报酬，不但是效果良好的诱冈，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。在大
多数企业组织内，通常只有主管级人物能够享受公司提供的大轿车、不设支出上限的帐户、
夫妇同享的商务之旅、股票自由买卖权，以及俱乐部会员证。公司所持的理由是，这样可以
使企业主管对公司的利益关切更殷。更重要的是，额外的非金钱报酬，等于为高收入的主管
级人士，提供逃税的机会。
高所得高满足。
——莎士比亚
伊格（B。Eager）是一位积极进取的年轻主管，他被调升为华区与魏特产品有限公司的
区域副总裁。这新职首先使他有资格加入公司的“管理——奖励计划”，这包括了可以享有
一万股股票的自由买卖权。伊格非常急于表达他对公司的感激与忠诚，于是，他用自己的存
款及银行贷款，买下了一万股股票。结果，股市惨跌，股票面额滑落了百分之五十。但事实
上，这件事和他的能力或对公司的忠诚度，根本不可相提并论。
生命中仅次于掌握先机的事，就是知道何时放弃到手的利益。
——迪斯瑞里（B。Disraeli）
伊凡·奥斯汀（Ivan Austin）接受了公司提供的升迁机会，于是，他必须从加州的圣
塔克鲁兹（Santa Cruz）搬到公司总部所在地纽约。他的薪水调高了一些，但是纽约高昂的
生活费，打平了加薪的部分。此外，公司还配给一部轿车，但是他很少开车代步。因为他每
天必须花费相当长的时间，耗在纽约市令人神经崩溃的跨城公路上。不消一个星期，他就坚
起白旗，改搭通勤火车进城上班。如此一来，不但节省时间，也保住了他尚未全盘崩溃的神
经系统。
他在乡下没天没日地工作，只好搬到城里去；到了城里叉没天没日地工作，只好搬回乡
下去。
——马奎斯
彼德处方六十
彼德美食铺：让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
报酬专家、管理顾问、行为科学家、员工和工会领袖均一致赞同，应该为员工提供选择
报酬形式的机会。
如果一间美食铺中的美食包罗万象，花样繁多，那便可以满足每一位顾客的胃口。同
理，如果你设计了各式各样的报酬方式，就可以满足每名员工在薪水、享受、安全感、自我
实现等方面的个别需求。
对一名必须养家，而且急于买一幢房子的年轻员工而言，自由买卖股票权、退休福利、
乡村俱乐部的会员证，也许不是最佳的奖励方式。因为以上这些非金钱报酬，并不能为他解
燃眉之急。经过数年，当他步人事业中期，这些报酬也许就比较能够引起他的兴趣了。可供
选择的报酬形式应该包括：红利、延长假期、选择做计划或做创造性的工作，以及形形色色
的福利等。
“彼德美食铺”，或称为“自助餐式报酬”（Cafeteria Method of ipensation）
及“超级市场观”（Supermar…ketConcept），它是透过员工自己的选择，达到了报酬个人
化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获
得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。
所有的好人回过头来帮助自己的时候到了。
——尼尔森（F。Nelson）
彼德处方六十一
彼德目的法：若想鼓励及强化员工的表现，就明确的告诉他们工作目标为何，并提供足
以回报他们贡献的回馈。
明确的工作目标，不但清楚传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。
莱待·安（RyteＯnn）是突纳维尔中央铁路公司里一位经验老到的敲轮员（wheel
Tapper译者注：火车进站后以槌敲击轮子的人），当有人问他，为什么要敲击火车的轮子
时，他的回答是：“我不知道。”
将水桶放人枯井，等于马齿徒长而一无所获。
——考泊（w。Cowper）
彼德处方六十二
彼德参与法：奖励团体表现。
对许多入而言，最强烈的工作动机，来自于工作本身的挑战性、成就一番事业，以及接
近心目中仰慕人物的机会。
有时候，不能单看一名员工的表现，来决定报酬的高低，而必须以团体表现做为报酬的
依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作精神。
没有任何一名船员。会因为个人划得特别卖力而受到赞美。
——爱默生
特洛真牵引机公司在装设了生产线的初期，产量的确有所上升。但是近几年来，越来越
多从生产线制造出的曳引机缺少了零件。造成此一现象的原因似乎是，工人对一成不变的工
作内容感到厌烦。该公司提出的第一条解决对策，是尽量增加质检员的人数。不久之后，质
检员也开始对干篇一律的工作内容生厌，于是，有问题的曳引机也能盖上通过检验的印章出
厂。
赖特（I。C。Lyte）是一位相当干练的工业工程师，他重新规划生产线的作业流程，并将员
工编成几组，分别负责生产线上的一个重要部分。一组负责组合传动装置，另一组负责装设
机械系统，其他依此类推。机器出厂后，只要在保证期间内，没有接获任何故障报告的小组
就可以获得奖金。
在群策群力风潮的鼓励之下，员工们皆合作无间。暇疵与故障不复存在，员工也不再认
为工作枯燥乏味，因为他们都尽量贡献一己之创意，来改进作业流程与产品品质。
人类修筑了太多的墙，却没有搭建足够的桥梁。
——派尔（D。Pire）
彼德处方六十二
彼德授权法：为有能者提供发挥创意的机会。
许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规定和官僚制度的种
种束缚。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么
就叮以化挫折感为满足感了。这种管理�