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似状况。而且也做出理性而正确的反应，所以当他碰到紧急状况时，就能按直觉反应来采取
正确的应变措施。
勇气多半来自经验。
——爱默生
彼德处方三十六
彼德处理法：运用理性决策过程。
在运用理性的过程中，你必须对自己提出理性三问，而且你采取的行动必须和答案一
致。除此之外，其他一切都属于可以提高行动效率的辅助技术，但是，如果你只记得这三个
问题，你还是能够找出真正的解决之道。
理性三问：
1．身在何处？
2．何去何从？
3．如何得知我正朝着目标迈进？
每个人都有头脑清醒的时候。
——史蒂文森（R。L。Stevenson）
●身在何处？
一个“决定”包括决定做些什么，或决定什么都不做。不论是决定回大学完成学业、结
婚、离婚、换工作、经商、退休，或完成业务上的决策，都必须对你所处的时间与地点，进
行切合实际的评估。
你不能从别处另起炉灶，而必须从你目前所在的地方开始，对自己所处位置进行实际的
评估。评估结果不仅能让你看清有没有改变的必要，也可以做为以后参考的依据，看看自己
到底进步了多少。
隐晦不明的暗示，引人联想。其影响有如诱人的芳香气，包惑人心智，使我们的生活距
离事实愈来愈远。
——怀德海
●何去何从？
在看清楚自己身在何处之后，下一个步骤就是确定目标，或是决定该何去何从？如果你
决定要有所改变，那么你预期改变之后会是哪番光景？如果你决定要处理一个问题，那么你
的解决之道必须符合哪些要求？
当你为既定目标描绘出理想蓝图之后，就可以着手研究所需的时间、金钱与精力。此
外，你也应该对替代方案加以仔细评估，这样才算对目标有了彻底而实际的了解。你也许会
发现，自己的目标和原先所想的一样切合实际；也许，为了使理想与你所掌握的资源互相配
合，你必须将目标稍做修正。
做正确的事，比把事情做对更重要。
——彼德·杜拉克（P。Drucker）
●如何得知朝着目标迈进？
如果你想花五天时间，从纽约开车到洛杉矾，你第一天可能要选在俄亥俄州的代顿
（Dayton，Ｏhio）落脚，如果你想用四天开完全程，那么你第一天就必须抵达圣路易市
（St．Louis）。如果你第一天到不了代顿，那么你就得加速赶路，延长开车时间，或者延
长整个行程。开完第一天的行程之后，看看自己跑了多远，这可以做为你衡量进程的标准，
也让自己了解离预定目标还有多远。
很多组织、公司与个人，在完全不评估效率的状况下，不断膨胀、扩张。当销售量下滑
时，公司立刻加派行销人员，却不查究生产线是否出了问题。如果顾客退货量节节升高，他
们就派更多人员检验退货，却不去检查产品的生产过程有无暇疵。行销人员不能创造需求，
他们只能利用需求。检验人员不能提升品质，他们只能找出瑕疵。
既具备移山的技术，就不必依靠移山的信心。
——霍弗（E。Hoffer）
你可以依据事先规划的进度与时间表，和实际进度报告比照，以充分了解自己是否偏离
了正轨，且实际进度报告更可以为你预测未来的走向。如果你只检查目前的位置，知道自己
离出发点远了一点，离目的地又近了一点，那么你还缺乏很多理性系统必备的条件，来帮助
你解决大部分问题。
以上三个问题，旨在使你特别注意如何评估起点、终点和过程。除非你真的是那种没办
法做任何决定的人，否则这三个问题一定能帮助你做成决定。
优柔寡断者，是世间最可怜的人。
——詹姆斯（w。James）
尽你最大可能去找出多套解决方案：你可以从你的想象、梦境、他人的建议、过去的经
验，以及与技术相关的资讯着手。接下来，定出各个替代方案的优先顺序，将各种因素都纳
入考虑，例如：风险、成功机率、可行性、时间性……等等，将第一选择付诸实行。只要一
切按照计划进行，且距离目标越来越近，你就不需要变更原订计划。假使没有发挥预期效
果，你就应该对该项方案重新评估，即使必须予以放弃也在所不惜，千万不要使用效果不彰
的解决方法。当你必须做出更好的决定时，若能及时承认先前的决定较差，并不会留下不良
纪录。
有主意的人才有本事改变主意。
——威斯科特（E。Westcott ）
很久很久以前，美国在远东地区一个叫做“泰夫曼”（Teiv Man）（译注：将Teiv倒
过来是Viet，将Man倒过来是Nam，两字合起来即是“越南”vietnam）的国家，打了一场
未经宣战的战争。当时的战况并不乐观，所以足智多谋的老总统杰克森（L。B。Jackson）
（译注：“杰克森”影射越战时代美国总统约翰逊L。B。Johhson），便请来战地指挥官做简
报。总统先生直视将军的双眼，他说：“魏斯摩兰将军，我们到泰夫曼的目的是什么？”
（译注：“魏斯摩兰将军”影射越战时美军驻越指挥官Weestmoreland，作者将之拼为
Wastemoreland，直译为“浪费更多土”之意，故一语双关）。
将军笔直站着，他回答道：“为了镇压与乎息敌对势力。”
“代价是什么？”杰克逊总统一边从他的高位上向下瞪着将军，一边发出此问。
“四十万大军。”魏斯摩兰边看笔记边说。
“去年此时，你说用二十万人就可以打赢这场仗，”总统提醒他，“我给了你要求的二
十万大军，但是敌对势力却只乎息了一半？”
“不，”将军回答，“事实上。军队抵达之后，敌对势力反而增加了一倍，所以现在比
以前更难镇压了。”
总统说：“如果二十万大军，使抵抗力增加一倍，那么四十万大军，岂不是使抵抗力增
加为四倍。魏斯摩兰将军，依我看这似乎是盲目的投入。”
这次简报过后，总统革了将军的职，把所有军队从泰夫曼撤回。从此以后，“泰夫曼”
这个国家，再也没有在报乡氏上出现
他们决定要优柔寡断、踌躇不前及坚定地随波逐流，并致力于无能。
——邱吉尔（w。Churchill）
彼德处方三十七
彼槽时效法：当机立断、及时行动。
决策的时效性，是决定成功与否的关键所在。决定在马进入仓库前锁门，和马跑了之后
才决定锁门，一样不合时宜。
活了这么久，我已经学会第一次胸有成竹的事，到了第二次还是要三思而后行。
——比林斯（J。Billings）
威尔·李（Wili D。Lee）简直胖得不象话，但最近他一心一意想成为一名登山好手。由
于立志要专精干登山技巧。所以他不辞劳苦，持续地锻炼他的臂肌，以使其强壮地足以支撑
他过胖的躯体。地在附近的小山坡练习了一阵子，而后决定要找一座真正的山去实现他的雄
心壮志。他选定艾尔·卡比登（Ei Capitan）的花岗石巨形头像，做为第一个征服的目标。
在攀登这座险峻巨岩的半途中，他举头仰望，这一看非同小可，他发现攀岩绳索已经磨损得
很厉害，不消多时就要断了。他往下看，看不到任何突出的岩壁或树丛，可以在下坠时拦住
他。于是他当机立断，改用另一条较粗的绳索。
威尔的决定非常正确，但是却失去了时效性。
被迫独立做决定的机会越多，选择的自由也越大。我认为，只有在肩负重任的情况下，
我们才能真正了解自己的想法。
——彼德（T。Wilder）
彼德处方三十八
彼德快捷法：在恐惧与急躁中取得平衡。
感情而非智慧，通常会阻碍一个好决策的产生。恐惧与急躁是人类心理上的两大障碍。
一般人通常可分为两大类：一种人老是犹豫不决，一种人则爱骤下断论。
有犹豫不决倾向的人，认为自己有条不紊，但在别人眼里，他却显得优柔寡断。相反
的，速战速“决”的人也许自认为活力十足，而别人却认为他卤莽行动。事实上，每个人在
做决定或解决问题时，应该三思而后行。
消磨时间，你也消磨了事业。
——福布斯
赛席夫（N。D。Cysive）和罗曼·坎·肯德尔（Roman Kandel），是运动用品制造业界的
死对头。双方都认为，滑雪车