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我和诸多商业顾问691s谈结果，在在证实了墨菲定律的准确性，而且也一再印证，虽
然许多商业顾问都非常干练，但大部分都是“彼德原理”的受害者。fthftJ都是因为过度
膨胀，才攀升到现有的专业地位，然而这正是他们要为顾客解决的问题，以防这些人透过相
同的管道，走入无法胜任的职位陷阶。
专家就是所知范围越来越少的人。（Ｚei8。ＣＯm电子书。整*理*提*供）
——巴特勒（N。Butler）
●顾问失灵
根据我的研究，有一些优秀的管理研究人士发现，很多顾问本身其实所知有限，他们虽
然善于发现问题症结，但研拟出的对策却往往不合逻辑。他们建议那些需要专家协助的经理
级主管，在聘用顾问之前，应该先评估该顾问的专业素养与能力。事实上，如果一位经理在
企业中某一特定领域发生了问题，地可能是没有资格评估该领域专家的能力。
管理顾问是企业界的医生。他们治疗的范围包括：解决管理上的问题、为行将就木的企
业起死回生以及提高行政效率。管理顾问通常来自学术界，否则便具有专业背景，而且受聘
为企管顾问往往被视为高升一等。企管顾问所能提供的咨询范围，可谓日新月异。在美国顾
问这一行已经从为数不多的菁英专家，成长为超过二千七百家的亿元企业。今天的专家，拥
有琳琅满目的头衔，例如：工业工程师、系统分析师、管理顾问工程师等等。
很多在大学里任教的人，特别是任教于商业及科技科系者，他们兼职当顾问的收入，通
常比专业工作收入高出许多。
——希格登（H．Higdon）
顾问人数如果毫无限制的增长，并不保证咨询品质亦随之提升。想借着增加咨询范围，
以提高本身竞争力的作法，和其他各重形式的膨胀与扩张一样，并不能保证一定成功。
即使所有的专家意见一致，他们还是很有可能犯错。
——罗素（b 。Russell）
●对组织的负面影响
普雷特·鲁特（Preter Route）是个极富创意的人，地任职于“热卖与贵客公司”的设
计部，最近则晋升为促销发展部的经理。
到任新职后，他还是灵感泉涌、创意不断，但是他却缺乏耐心为地平凡的幕僚规划、督
导与评估工作表现。普雷特·鲁特的机智与才华可谓才惊四座，但是他却没有足够的热忱，
去执行每个工作计划。因此，他的升迁反而降低了公司的行政效率。
做重大决定时优柔寡断，追求人生目标时行动不足，是使我们失意沮丧的两大主因。
——艾惕思（J．Addison）
“超音波飞船公司”做成决议，汉斯。札普（Han，2up）和古斯塔夫·温德（Grstav
wind）两名员工，阻碍了整个公司流畅的营运状况。
当汉斯·札普在在厂当监工时，他亲切随和的作风，强化了员工之间的关系。当地调升
为督导时，还是处处对员让步。种种迹象显示，这次升迁使汉斯登上了他无法胜任的职位。
公司于是做成决议，要让他明升暗降，而安置他的方式，是为他发明一个新职位：掌管司法
调查书与公司历史的副经理。汉斯·札普的职位由一位能干的督导接手，公司也因此恢复了
正常的营运业绩。
古普塔夫·温德和政府官员交涉时的侵略性作风，常令公司主管提心吊胆，因为“超音
波飞船公司”必须靠政府补助金才“飞”得起来。古斯塔夫也遭到明升暗降的待遇。被公司
从实际运作的体制内剔除。他的新职务是：革新委员会联合助理副主席。
所谓“委员会”就是一群毫无准备的人，被心不甘情不顾的主管，派去做一些无关紧要
的事。
——艾伦（F。Allen）
每一个登上无法胜任职位的人，都会对组织造成负面影响。当这种情形出现时，主管通
常会对该名员工采取裁员或假升等的处置。如果处理得够快，组织也许很快就能重新步入正
轨，不致造成永久的损失。
犯错是人之常情，有过不改亦然。
——雷克拉夫特（R．Reycraft）
一个组织或公司的业绩，取决于它的营运策略和声誉。技巧是达成工作目标的利器，声
誉指它和大众之间的关系。结合技巧与声誉，才能表现出组织的整体实力。
如果你重视你的工作，你才能被重视。
——特纳（L．D。Turner）
教育水准低落
多年以前，益精市（作者注：我在加拿大英属温哥华长大，在《彼德原理》一书中的许
多见解，源自于我在温哥华公立学校工作时的观察与心得。在写这三部系列的彼德丛书——
《彼德原理》、《彼德处方》及《彼德计划》中，“益精市”是我所杜撰而成的，因为此
“益精”一词即有日益求精，永远是高人一等的超越卓著之意，我曾在美国各地从事有关
“无力胜任”这方面的课题研究，若你问我为何独对此一课题感到兴趣，我只能引用乔
治·莫勒利爵士的话“因它本来就存在”加以回答。现在我住在加州洛杉矾，事实上所谓的
“益精市”亦早已超越我出生地的范畴了）。市立大学的毕业生，都会被“益精床垫公司”
延搅至旗下，并成为该公司的优秀员工。益精公司相当看好益精大学的毕业生，所以他们在
应征和升迁上，都会得到优惠的待遇。
在较单纯的年代，益精大学的办学系统是个很稳定的层级组织，它是典型的“彼德原
理”的表征。学生按年级或能力逐步升级，直到他念不下去为止。如果他在某一级念不好。
就必须留级，如果他已成年，就可以离开学校，找一份靠劳力挣钱的工作。这是当年由老师
管理学校时的情形。
成立研究所，扩大教育体系，都使教育工作者大权在握。在此之前一般人咸认，老师既
能了解不善于解释的学生，又能为不善于了解的学生解释。但是今天的教育工作者，却善于
把简单的问题变得很复杂。
当教育工作者掌握大权之后，他们会说服老师相信升迁制度的心理背景并不健全。教育
工作者喜欢的是所谓的“社会升迁制度”，在这套制度下，不论有没有能力都能获得升迁机
会。如此一来，教育水准大幅低落，英文阅读成为大学里的必修课程，而“比佛利山在小
子”（Beverly Hilbilies）也荣登电视节目排行榜榜首。
专家就是停止思考、只限于“自己所知道’’的人。
——莱特（F。Lloyd Wright）
现况报道
登陆月球的壮举证明了美国的科技实力，但在美国本土似乎所有的事都显得不太对劲。
光是个人的亲身经历，就可以举出一堆问题：有暇疵的商品、怠慢马虎的售货员和服务员、
官僚作风导致效率不彰、电脑故障、属下怠隋、长官犹豫不决等等。人的一生从出生到死
亡，似乎都被无数无能的人所包围、折磨，甚至迫害。
如果公仆有不喜欢做的事，那一定是为公众服务。
——哈f白德（K。Hubbard）
每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚
机构。每个机构在步入穷途末路之前，都会经有过一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路
局、电信专营事业、航空公司、天然气与电力公司等机构在步入“体系萧条”之前，都曾经
辉煌一时。
科技的进步只提供了更有效的开倒车方式。
——赫膏黎（A。Huxlev）
●体系萧条
层级体系中的每个职位都有一份工作报告，在其位者的表现会对这份报告产生正面或负
面的影响，而报告的结果则时有起忧。在一个新兴体系中，因为成长快速、朝气蓬勃、创意
不断，所以会表现出高度的效率，而新兴机构的机动性则使员工的才智得以运用到适当的地
方。在这段期间，每名员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的
能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那
么整个体系的业绩也会随之升高。这就是大多数机构早期的发展状况。
当体系趋渐成熟时，“彼德原理”提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的
表现，却保证了登上终极职位的无能员工。每一名无能员工会对工作报告带来负面的影响，
一群无能员工便会使工作报告呈破产状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期。
当“人人