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会罢工经费用光。等待合适时机往往会付出高昂的代价。
除了指出对方的拖延战术并与之谈判外，还要考虑不给对方以机会。如果你代表甲公司与乙公司谈判兼并问题，你可以同时与丙公司谈判，寻求与之合并的可能性。寻找客观上有利的条件作为最后期限，比如税收日、年度理事会、合同到期日或立法会议结束之日等。
“要不要请便”。让对方面对不可改变的选择本身并没有什么错。事实上，在美国大部分生意都是这样成交的。假如你走进一家超市，看到一听标价75美分的大豆罐头时，你不会和超市经理商量。这是经营生意的一种有效方法，然而这不是谈判，也不是双方互动的决策过程。在经过冗长的商量后，你以“要与不要请便”为结论也并没有什么错，只不过你在措辞上应该更显礼貌一些罢了。
你可以把“要与不要请便”战术摆到桌面上来并对此进行讨论。你也可以起先忽略它就像没有听到一样继续说你的，或者更换主题，介绍其他解决方案。如果你挑明了对方的战术，就要让他们知道，如果达不成协议，他们会损失什么，并寻找一种保全脸面的方法，比如改变环境，让对方走出困境等。当资方宣布最后方案后，工会可以对他们说：“你们最终可以只增加1。69美元的工资，但在此之前，我们可以协商，双方共同努力来提高工厂的生产效率。”
不要成为牺牲品
“诚意”谈判到底意味着什么往往很难定论。不同的环境下，人们会有不同的看法。你可以问自己诸如下面的问题，也许对你有帮助：对好朋友和家庭成员，我会采取这种方式吗？如果我的所作所为都登在报纸上，我会感觉难堪吗？在文学描写中，这样做是属于英雄行为还是恶棍行为？这些问题并不是为了让外界的评论来帮助你了解自己内在的价值。你必须自己决定，是否使用那些在你看来不合适和不诚实的手段。
在谈判开始时这样说是有益的：“看，我知道这样做有点儿不寻常，但我想知道我们的谈判规则。我们是否都想尽快而又尽可能省力地达成一个明智的协议，还是玩一场对抗游戏，只有更为固执的一方才能获胜？”总之，你要随时准备对付阴谋诡计。你完全可以和对方一样立场坚定，甚至更坚定。捍卫原则比捍卫不正当的计谋容易。不要成为牺牲品。
4第四部分 结论
第49节：结论
第四部分 结 论
时时做到心中有数
本书所讲的每一点几乎都是你或多或少曾经经历过的。我们所做的是，通过总结一般性经验，提供一个能有助于你思考和行动的基本框架。本书的观点越是与你的经验和直觉一致就越好。每当我们把自己的理论讲述给那些经验丰富的律师和商人时，他们总是说：“现在我明白我一直是如何做的以及为什么有时能起作用了。”或是说：“我知道你们讲的非常正确，因为我早已知道这些了。”
从实践中学习
一本书可以给你指明正确的方向，使你明白道理和自己所做的一切，帮助你从中学习。
但是，要真正掌握技巧只能依靠自己。仅靠阅读《加拿大皇家空军手册》是不会使你成为一名合格空军的。光看关于网球、游泳、骑车或骑马的书，你也不会成为这方面的专家。谈判也不例外。
“取胜之道”
1964年，在伦敦的海德公园，一位美国父亲与他12岁的儿子在玩飞盘，享受着美好的周六。当时，英国没有几个人见过飞盘，因此，不久就吸引了一群过路人，好奇地观看这种奇怪的运动。最后，一位戴着毡帽的英国人走上前问这位父亲：“对不起，打扰一下，我看了你们一刻钟，到底谁赢了？”
在大多数情况下，问一位谈判者“谁赢了”就好比问谁赢得了婚姻一样不合适。如果对于自己的婚姻提出这样的问题，表明你已输掉了一场更重要的谈判——它关系到谈判的内容和方式，如何处理相互间的关系以及共同的利益和分歧。
本书讲述的是如何“赢得”这个重要的谈判——怎样用更好的方式解决双方的分歧。要想取得更好的结局，谈判方式当然必须能产生令人满意的实质性结果；在原则问题上取胜并不是唯一的目标，而失去原则肯定不是其答案。理论和实践都已经证明，从长远看，原则谈判方法会达到甚至超过用其他谈判技巧所取得的实质利益。另外，原则谈判更有效率，且对人际关系损害最小。我们发觉这种方法很好用，希望你也有这样的体会。
这并不意味着可以轻而易举地改变习惯，把感情与原则分开，或者轻而易举地让别人与你合作并明智地解决共同问题。你需要不时提醒自己，自己首先要在谈判方法上努力取胜——避免自己在应得的利益与公平之间进行选择，因为原则谈判方法可以使你二者兼得。
5第五部分 关于本书，人们常问的10个问题
第50节：关于公平与“原则谈判”（1）
第五部分关于本书，人们常问的10个问题
关于公平与“原则谈判”的问题
问题1：“在立场上讨价还价是否有道理？”
在立场上讨价还价很容易，所以人们经常使用这种方式就不足为奇了。它无须准备，能被广泛理解（有时对语言不通的人你甚至可以通过手势使用这种方法），并且在某些情况下这种方式是固有的和预料之中的。相比之下，寻找立场背后的利益，为实现共同利益制定选择方案，寻求和使用客观标准则颇为艰难。而当对方顽固不化时，它还要求你抑制自己情绪冲动，表现沉稳。
几乎在任何情况下，双方通过原则谈判得到的结果都会更理想。问题在于是否值得多费这番工夫。这里，你可以考虑下面几个问题：
避免主观决定到底有多重要？如第五章所说的，假如你在和建筑承包商就房基的深浅问题进行谈判，那么不论你可以多么轻松地达成协议，想必你也不愿与对方在主观立场上争论不休。即使你在为购买一件独特的古式夜壶谈判，尽管很难确定客观标准，但了解销售商的利益，寻求创造性的选择方案也许仍然不失为一个好办法。尽管如此，在选择谈判方式时，一个值得考虑的因素是，你在多大程度上注重解决问题的答案是否符合原则。关于办公楼地基的谈判就比某工具棚地基的谈判事关重大得多。如果这笔交易将成为以后交易的范本，那利害关系就更大了。
问题有多复杂？问题越是复杂，采用在立场上讨价还价的方式就越不明智。复杂的问题要求你仔细分析共同利益以及可以相融合的不同利益，然后开动脑筋，各抒己见。当双方抱着合作的态度共同着手解决问题时，谈判就会变得更加轻松。
维持良好的工作关系有多重要？如果对方是一位重要的顾客或客户，那么保持你们之间的良好关系也许比做成任何一宗生意都重要。这并不意味着你不需要坚持自己的利益，而是建议你不要使用威胁、最后通牒等对人际关系损害极大的手段。原则谈判有助于避免你在屈服和惹恼对方之间作出抉择。
陌生人之间就某一个问题进行谈判时，寻找共同利益的成本较高，各方都拥有极具竞争力的机会。这样，在立场上讨价还价也许就能奏效。但是，如果谈判陷入僵局，你就应当改变方式，开始寻找潜在的利益。
你也应考虑谈判对于你与其他人关系的影响。这些谈判会不会影响你作为谈判者的名声，并因此影响到别人今后与你谈判的方式？如果是，你希望这种影响是怎样的，或是以何种方式存在？
对方的预期是什么？改变对方的期望值有多大难度？在许多劳资纠纷和其他类似的谈判中，双方有很长的斗争历史，而且在立场上讨价还价几乎已成为一种模式。双方都把对方看做“敌人”，把形势看成零和局面，而忽略了罢工、怠工、感情恶化等对双方造成的巨大损失。在这种情况下，建立共同解决问题的合作关系很不容易，但却显得更加重要。即便是有意改变谈判方式的各方也会发现难以扔掉以往的习惯：做到倾听而不是攻击，共同探讨而不是相互指责，并在作出承诺前先寻找利益。有的谈判方总是难以摆脱陷入对抗性争执的陈规旧习，不到两败俱伤时是不会考虑其他选择的，有的甚至到了两败俱伤时也不考虑。在这种情况下，你就需要为改变旧习制定一个可行的时间表，这种改变也许要经过几个回合的完整谈判。通用汽车公司与“汽车工人联盟“先后签了四份合同才改变了谈判的基本框架。直到现在，双方都仍有一些人不适应