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从戴维·格拉斯 1976 年进入董事会以后，他就一直敦促我对该系统进 行投资，幸好他总是很有说服力。与此同时，他与杰克·休梅克还极力主张 对更多、更好的计算机系统进行大量投资，这样我们就能够对整个公司的销 售、商品和存货情况进行追踪——尤其是那些店内的交易。当杰克 1978 年 担任公司的总经理和经营主管时，他总是努力让我投资于条形码和SKU 项目 控制，后者是一个计算机化的单位存货控制系统。杰克还积极参与卫星系统 的建立，它后来成为我们的另一项重要竞争优势。 杰克·休梅克：
格伦·哈伯恩是我们的数据处理主管，他和我都梦想建立一个交互式的 通讯系统，凭借该系统你就能在所有的商店、分销中心和公司总部之间来回 进行通讯。萨姆想出了使用卫星的主意，而我则说， “不要告诉其他人，让 我们先于起来。”然后我们就达到了准备提出一项建议的程度，于是我们告 知了萨姆。他只是听着。他并没有一定拦阻我，但他也没有鼓励我。萨姆对 任何系统从来不会过于热衷。
在 80 年代初期，对一家零售商来说实际上还不存在这样的技术。但我 们与麦科姆一休斯公司 （Ma＆Hughes）进行了联系，并拟订了一份合同， 最后我们以 2400万美元建立了一个这样的系统。我们于 1983年启动该系统， 在最初两年里，萨姆真恨不得把我给宰了。它并没有带来立即的成功。但我 们总算让它运转起来，现在当然每一家公司都已拥有一个这样的系统。
卫星后来证明是绝对必需的，因为一旦我们在商店里有了那些扫描仪， 我们就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿维尔总部。这些线路只有有 限的能力，因此当我们开设越来越多的商店时，我们就的确存在着让职员从 工作场所赶回总部的障碍。你知道，我总是喜欢尽快得到那些数据。我们越 快得到那些信息，我们就能越快据此采取行动。这个系统已经成为我们的一 个重要工具，而我们的技术人员则出色地完成了让我们能得以最大限度地利 用该系统的工作。
不过杰克对此的评价完全正确。我很少热衷于那些系统。几年以前，我 们在公司总部大楼旁边建造了这幢庞大的建筑物——大约占地 13。5 万平方 英尺——只是为了容纳那些计算机，而当时每个人都告诉我，我们必需建造
许多房间。我是说在二三年前那里实际上还是空的。当然，现在那里已经装 满了各种计算机设备。当我追想起来，那已经不是什么奇迹了。我们花费了 大约 7 亿美元才建成了我们目前拥有的计算机和卫星系统。据说这是世界上 最大的一种民用数据库——甚至比美国电话电报公司的还要大。
这些对我都无关紧要。我所喜欢的是我们能够一眼就从中获取的信息— —即所有那些数字。从某方面来说，我们保存了储存在沃马特公司或萨姆商 店的每个单项商品 65 周以来的周转历史。那意味着我能拿起任何一样东西， 比如我在此地办公室所用的电视机一盒式录像机组合，就可告诉你过去 16 个月里我们购进以及售出多少商品的准确数字。不仅有整体的情况，还有每 个地区、每个区域以及每个商店的情况。若是让一家零售商比我们知道更多 有关他的产品在我们的商店里表现如何的情况，那就大好了。我猜想我们总 是知道那些信息会赋予你一定的力量，但我们能在计算机内取出这些数据的 程度会使我们具有强大的竞争优势。
我能够步行进入那间卫星设备室，我们的技术人员在那里坐在计算机屏 幕面前拿着电话与任何一家系统可能发生问题的商店交谈，只要从他们的身 后看上一二分钟，我就能知道当天进展的许多情况。从屏幕上，我能看到当 天银行信用卡销售的累计发生总额。我能看到我们当天回收了多少张失窃的 信用卡。我能知道我们的七秒信用卡认可体系是否像它应该的那样运转，并 监督那天我们做成的交易数目。如果我们真有什么重要或紧急的事情需要与 商店和分销中心交流——某些重要到必须进行一次个人访问的事情——我或 者沃马特公司的其他经理，都会走回我们的电视演播室并打开卫星传输设 备，把消息传到那里。而且，正如我已经告诉你的那样，每个星期六早晨我 都能进入那个房间，察看那些打印结果，并准确地了解本周所发生的情况。
因此你看到，技术和分销就是沃马特公司得以发展壮大和维持控制的重 要构成因素，就像你多年来可能听到或读到的那样。但是当你看到我们大楼 外的碟形卫星天线，或者听说大楼里面的所有那些计算机，或者观看我们的 激光引导的分销中心的某盘录像带时，不要让任何人愚弄了你。要是没有合 适的管理人员，以及为整个系统尽心尽职的员工和卡车司机，所有那些东西 都是完全没有价值的。
15 谦虚经营
好吧，萨姆，你到底要让这家公司发展到多大规模？你的计划是什么？
——费罗尔德·阿伦，刚进
沃马特公司不久
费罗尔德，能够多大就发展到多大，如果我们能用自己的钱发展壮大，我们还可以
多开一二家商店。
——萨姆·沃尔顿
不久前，有人让我看了一篇 1960 年刊登于当地杂志的文章。其题目为 “本年度的成功故事”，它描述了我们如何建立起一个9 家杂货店王国的故 事。然后该文章引用了我的话，说我们可能不会继续发展，因为我相信需要 亲自监管这9 家商店，而且我认为倘若不增加另外的经理，更多的商店可能 管理起来有所 “不便”。那么究竟是怎么一回事呢？凭着这样一种管理哲学 我们怎么会发展成世界上最大的零售商呢？
我的确相信当时我所说的话，而且现在我仍然相信。但是我们找到了一 种成长的方法，并且能保持盈利，因而就没有停止的理由。我管理企业一般 总是保持个人亲自监督的方式——通常是定期乘飞机四处巡视我们的商店。 但是从一开始，即使是从大学里我读书时起，我也一直擅长于授权，总是试 图雇用最好的人员来管理我们的商店。这种情况一直可以追溯至纽波特时 期。
自 1945 年我们买下纽波特的那家很小的前街商店时，我们已经历了许 多大风大浪，但是我们所学会的每件事情，我们在将那家商店建设成一个令 人尊敬的企业的过程中所采用的每条原则，它们都仍然适用于我们现在的公 司。在过去 30 多年里，我们一直维持可观的增长，而没有遇到任何重大的 财务危机或利润下降。这对其他公司是难以想象的。在那段时期，我们的生 意以每年 30％的速度增长，有些年份甚至达到惊人的70％。
在整个过程中，一直有许多人在等着看我们倒闭或衰落——尤其是华尔 街的那些家伙。他们说，一旦我们的销售额达到 10 亿美元以后，我们就不 可能保持原来的经营方式。但我们还是老样子，而且一切运转正常。然后他 们又说当销售额达到 100亿美元时一切就会崩溃，因为你不可能凭南方小镇 的管理哲学管理那么大的一家公司。我们很快超越了那个目标，然后突破 200 亿和 300亿，下一个财政年度我们可能达到 530亿美元的销售额。两年以前， 我们的利润第一次达到 10亿美元，那比十年前仅有4100 万美元跨越了一大 步。下面这个图表，连我自己看了也颇为惊讶。
1960年
1970年
1980年
1990年
销售额 140万美元
3100万美元
12亿美元
260亿美元
利润
11。2万美元
120万美元
4100 万美元
10亿美元
商店数
9 家
32家
276家
1528家
现在我们已经成为全世界最大的零售商，而我们仍然像野草那样不断增 长。如果我的图表未能为你形象地描绘出我们公司有多大规模，这里还有一 些其他方法。每周，有大约 4000 万人在沃马特公司购物。去年，我们出售 了许多男女用内衣和袜子，足以让美国每个人都分到一双仍有余。我们卖出 了 1。35亿件男用内裤、1。36亿件女用衫裤以及 2。8 亿双袜子。我们出售了 全美四分之一的钓鱼线，大约有 60万英里长，足以绕地球 24 圈。我们卖了
5500万件运动服和 2700万条牛仔裤，全美国 20％的电话也是在这里出售的。 还有一件我很骄做的事情：去年一星期我们所出售的自创品牌老�