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要理解沃马特公司关于中间商的观点，以及我们与供应商的关系，就得 回溯到我们折价行业的开端。在该行业的早期，多数折价商的货源完全来自 中间商、批发商或分销商，他们对折价商说： “给我总量的15％，我们就 能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格 要提取 15％的佣金。那些不择手段，只要有钱赚就行的推销商进入了这个 行当，他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，提价 15％，然后以仍然大大低于百货商店的价格卖出货物。
但我曾经提到过，没人愿意开着卡车，特意行驶 60 或 70 英里来我们开 店的小镇送货。分销商和批发商完全不把我们放在眼里。正因为如此，我们 不得不建立自己的分销系统，并慢慢习惯于在价格上压倒所有人。有一段时 间，我们的商店拥有优质的商品，而我们获得商品的成本却是最低的——因 为那时我们完全没有利用任何分销商，而且因为我们已经习惯于一切事都自 己去办，自然不愿意再付钱给那些中间商。 克劳德·哈里斯：
强硬和令人憎恶有所不同。但每个采购员都必须强硬，因为这是工作。 我总是对采购员说：“你不是在为沃马特公司谈判，而是在为你的顾客谈判。 而顾客应当获得你所能得到的最好价格。不要为供应商感到抱歉。他清楚自 己的货应当卖什么价，而我们希望得到他的最低价。”
这是沃马特公司的一贯做法。我们总是对供应商说， “别把回扣算在里 面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直 接到你们仓库装货。好了，现在你们的最优价是多少？”如果他们告诉我是 一美元，我会说， “好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿， 如果他开价 90 美分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下，一美 元是否真是你的最优价。”如果他们不肯让步，我们也决不妥协。你得公平、 坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得 到最优价格的顾客做生意。如果你的进货价是 1。25 美元，你就是在浪费别 人的钱财。
有几次我们曾经讨价还价得很厉害。你必须丝毫不让步。大家都不肯妥 协，因为他们要为自己的利益着想，而你得为顾客着想。我曾经威胁普罗克 特一甘布尔公司将不再买他们的产品，而他们说， “没有我们的产品你肯定 不行。”而我说， “瞧着吧，我会把你们的产品放在旁边柜台上，而把价格 便宜一点儿的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置，你就等着瞧吧。”他们 很恼火，就去找萨姆，而他说， “不管克劳德是怎么说的，事实的确如此。” 现在，我们仍与普罗克特一甘布尔公司保持着良好的关系。这已成了一个众 所周知的事例。他们学会了尊重我们。他们知道不能像对待其他人那样恐吓 我们，当我们说要代表顾客的利益时，我们是十分严肃的。
那时，我们当然非常需要普罗克特一甘布尔公司的产品，而没有我们， 他们的生意也不会坏。如今，我们是他们最大的主顾。不过，这种情况直到 1987 年后才出现，从那时起我们把供应商与零售商间的一种根本的敌对关 系转变成双方——两家服务于同样顾客的大公司——均能获利的合伙关系， 我们想这或许将成为未来的一股潮流。你也许不相信，虽然我们那时规模已 经很大，但普罗克特一甘布尔公司的管理人员从来不到沃马特公司来谈订货 问题。我们让采购员直接与他们的销售员较量，然后双方接受讨价还价的结 果。
后来有一天，我在本顿维尔的密友和长期的网球搭档，乔治·比林斯利， 打电话给我，请我同他一起乘独木舟游斯普林河。他说他带来一位老朋友叫 卢·普里切特，当时是普罗克特一甘布尔公司的副总经理，他想跟我会会面， 谈谈与我们两家公司都有关的事情。我应邀前往，结果这次乘舟旅行成为我 与乔治同游中最富成效的一次。 卢·普里切特：
在游河途中，我们一致认为整个供应商和零售商的关系很值得探讨。双 方都把焦点放在最终用户——顾客——身上，但双方又都各行其是。双方信 息互不沟通，没有共同计划，没有系统协调。两大巨人各走各的路，对这种 过时体制导致的额外成本负担视而不见。事实上，我们当时的沟通，最多也 只不过是通过相互偷偷从门缝里塞纸条的方式来进行的。
结果，我们把两个公司的各 10 名最高层管理人员召集到本顿维尔，大 家在两天中推心置腹地进行沟通的交流。不出 3 个月，我们成立了一支由普 罗克特一甘布尔和沃马特两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的 供应商一零售商关系。我们以合伙方式来开展业务，其中最重要的成果之一 是，我们开始用计算机来分享信息。普罗克特一甘布尔公司可以监视沃马特 公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制定自己的生产和运输计 划。我们用信息技术来共同管理业务，而不仅仅是审核业务，由此开辟了新 的天地。
随着普罗克特一甘布尔公司和沃马特公司建立合伙关系，其他许多公司 也开始把供应商视为重要的合伙人。这种合伙关系也成为我们与其他许多供 应商关系的榜样。以今日的情况而言，我们不只注重产品的质量和价格，而 且由于我们规模庞大，我们的唯一办法是和我们的供应商坐下来，一起商量 成本和利润，并且共同计划所有事情，才有可能生存、进步。为此，我们要 让制造商得知我们整整一年，或六个月，甚至两年的需求。只要他们对我们 坦诚相待，继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，我们就可以继续
与其合作。我们都是赢家，而更重要的是，顾客也是赢家。整个过程效率的 提高能使制造商减少其成本，从而使我们能降低价格。
有一件事是我们不愿做的，就是让我们与其他大公司间的复杂的策略性 问题——或者那些与小镇零售商和中间商的争端问题——影响到我们从顾客 角度考虑的观念，因为这正是我们所奉行的顾客第一策略的核心。 戴维·格拉斯：
最近我去了一家商店，碰到经理及其助理正同一位部门经理一起巡视她 的部门。他们问， “如果你是顾客，你怎么才能买到那件物品呢？”那儿很 挤，她把那件物品放到了顾客够不到的地方。他们又问， “如果你是顾客， 你还打算买哪些与之相关的东西呢？又怎么才能找到呢？”
我喜欢这种做法。在许多情况下我们把做生意搞得过于复杂，你可以制 作电脑报告、资金周转报告，及其他任何种类的报告，甚至用电脑程序设计 商品的摆设。但是如果你从顾客的角度考虑，你就会把商品陈列和花色品种 的搭配放在首位。这并不是件容易的事。要从顾客的角度考虑，你必须想到 许多细节问题。有人说 “零售就是细节”，这话太对了。而从另一方面看， 这又十分简单。如果顾客是老板，你所做的一切就是让他们满意。
我非常同意戴维的意见。自从沃马特公司创立以来，我们所做的每件事 都围绕着一个核心观念，即顾客是我们的老板。这一观念给我们带来的麻烦 和争端令我吃惊，但这些都不难对付，因为我们从不怀疑我们的经营哲学— —顾客第一。
13 面对竞争
萨姆打电话告诉我，他准备开办一个批发俱乐部。这并不令人感到意外。他擅长于
观察其他人在做些什么，从中汲取益处，并使之更加完美。
——索尔·普赖斯，联
合百货商店和普赖
斯俱乐部的创建人
我不知道，如果我们一直保持低姿态而从未挑起竞争，沃马特公司会有 什么样的结果。我猜想，我们可能仍然只是一个地区性的经营商。最终，我 想我们可能不得不将公司卖给那些寻求在中心地带市场迅速扩展的全国性连 锁商店。也许街面上暂时会有 100至 150家沃马特公司的商店，但后来它们 可能都挂上了凯马特或塔吉特公司的招牌，而我则将一事无成。
我们不知道结果会如何，因为我们选择了另一条道路。我们决定，与其 回避竞争，或者等他们找上门来，倒不如面对面地迎接挑战。这是我们所作 出的最明智的战略决策之一。事实上，如果我们的故事没能证明有关自由市 场制度的其他什么东西，那么它�