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据接近华为高层的内部人士透露，一直以来为阿尔卡特所独占的巴西最大电信公司Telemar的互联网设备业务，现在已经被华为夺去了60％。
目前，在欧洲、非洲以及中东市场，华为的电话线高速接入互联网设备已达到5。3％的市场份额，而在6个月前，这个数据还不到1％。
不久前，在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备的长期大合同的竞标中，华为力挫国际众敌，独得标主。
同样是不久前，在阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的16 000万美元的网络升级业务竞标中，华为和西门子、阿尔卡特等国际巨头再度“狭路相逢”，并再次以技压群雄而中标。
自《IT时代周刊》“华为全球化调查”截稿之日，华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，海外市场员工3000多人，华为的全球客户已经波及到国内外80多个运营商。在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄罗斯和巴西成立的合资公司已经分别向当地的客户提供成套通信设备。
华为作为中国的一家民营企业，已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。“华为在海外的战略布局已经完成了。”华为海外市场人士说。
我们惊喜地发现，今天的华为以普遍低于国际对手25％的报价、无可比拟的研发能力、以及广泛得令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，这个被称为“土狼”的白手起家的企业——华为——已经初具跨国公司的雏形。
任何一个参观过华为总部的人，都会和我们有一样的印象，这样的公司生下来就注定了要受到全球的热切关注。坐落于南国之窗深圳的华为公司从外表看就像大学校园一样，到处是庞大高耸的楼体，斑斓的鲜花装点成片的绿地。随意用一个角度去注视，都能感受到它的恢宏和气魄。丝毫不逊于《IT时代周刊》所见过的其他一流跨国公司的总部。
就餐时间一到，来自楼群各处的年轻员工蜂拥而至，如此壮观的景象和氛围只有在大学城里才能见到，也许人群里那位围着饭堂窗口正为自己的饭盒忙活的普通长者，就是你要找的华为总裁任正非。
中午12点半一过，随意走进办公大楼里一个房间，你都会被吓一大跳。员工们躺在席垫的地板上正享受着午睡的好时光。
这个带席垫在办公室地板上午睡的习惯，可以追溯到1988年刚创业时的华为。那时，任正非和其他6个伙伴揣着2万元人民币把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。
当时公司的主要业务是从香港买进用户交换机卖给国内的宾馆、企事业单位用作总机。这项生意的利润高且需求大，因为进入门槛低的缘故，很快深圳就冒出了一大堆类似的公司，基于当时供货紧张、及对代理利润迅速下滑的先见性预测，任正非毅然把代理用户交换机赚到的利润投入到用户交换机的自行研发中，冒险押注公司的前途。用后来任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入了信息技术产业。”
1988年正值中国电信市场起飞时期，从铺设固网到架立无线通讯基地台、再到采购网络设备和光纤等，生意一波接一波，机会很好。从低端到中高端，华为如嗜血的鲨鱼，迅速膨胀，每到一处均引起对手的恐慌。
任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得更快。”所以一开始的华为，就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。
而在某种意义上说，这双重角色造就的“土狼性格”成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。
1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。
通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。
在这样的激烈竞争下，华为的全球化似乎成了“逼上梁山”的选择。任正非对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起全球化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”
活下去和走出去的倔强（3）
基于这种危机意识，任正非判断全球化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划“华为基本法”时，任正非就明确提出，要把华为做成一个全球化的公司。与此同时，华为的全球化行动就跌跌撞撞地开始了。
1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会。1996年，华为公司正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。1997、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点，1999年之前，华为基本上维持在“屡战屡败”的阶段，那时候往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后如石沉大海，没有任何结果。
负责华为国际市场宣传的李杰向《IT时代周刊》介绍说：“那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为的重心还是在发展中国家。
在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。其中华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司的时间长。
这个差距直接表现在数据上就是，1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4％。
铸造华为“米姆”
8年来的海外市场一小步一小步地累积前进，铸造了华为强悍坚硬的“米姆”——基因；并最终成就了今天的“国际”华为。
无论是和徐直军还是其他华为人谈华为的全球化历程，话题都绕不开8年前华为的海外“第一单”。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。
华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比，除了价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜爱，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信与香港电信的竞争中取得差异化优势。同时和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。
1996年下半年，当华为真正做好冲击国际市场的准备时，选择哪个市场打响“第一枪”成了华为决策层争论的焦点。他们最终决定复制国内的经验，采取集中优势兵力；制胜薄弱环节的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。
俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。其实早在1994年华为就“相中”了这块宝地。3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。并邀请俄代表团也数次访问华为。在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市场，仍然没有把握。
初期，华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。据海外的销售人员介绍：1996年负责客户线的员工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不�