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记录本上，会有什么样的后果，使所有科研部门的技术人员知道这项规章制度的严肃性和重要性。不像国内很多企业只是提倡一个理念，比如爱企业、爱岗位、模范遵守规章制度等等，却没有具体的操作方法，到头来肯定无法执行。最后，通过内部审计来进行监督检查。任何制度必须有监督、有检查，这样才能形成约束力和威慑力，使大家知道不按游戏规则出牌会付出什么样的代价。在惠普，这项工作就是通过内部审计来完成，通过每年一次的内部审计对科研人员的发明创造、产品开发过程、文献管理、技术管理等方面进行严格的审查，一旦发现有人把技术发明、产品设计（包括想法和草图）未写在科研记录本上，就视情节轻重严肃处理：轻则警告，重则开除（跨国公司可没有三令五申，下不为例，每个人只有一次机会）。有了内部审计这样一种监督约束机制，就能形成一种威慑力，使大家不得不按照公司的要求去做。这对于保护公司的利益，保护其他员工的利益都起到了至关重要的作用。另外，所有员工在加入惠普公司的时候，都要与公司签订若干个协议，其中一个就是职业发明协议。在这个协议里明确规定：员工在惠普公司工作期间，不管是上班时间还是业余时间，所发明的与公司业务相关的任何技术、产品，其知识产权都属于公司（因为公司允许员工将公司的任何元器件拿回家，备件库永远不上锁是惠普多年来的传统），如果员工不愿意签署这样的协议，他/她有选择权，即不加入惠普公司，一旦员工签署了这样一个协议，就必须履行承诺。如果有人没有履行承诺，把科研记录本复印后拿走了，公司就可以跟离职员工打官司。届时，公司会拿出两样东西作为证据：一个是员工签字的职业发明协议，一个是科研记录本的原件，这样公司就可以100％地胜诉。只要事先告诉员工公司绝对不会姑息带走技术的行为，不管花多大的代价都会追查到底，就会形成一种威慑力。有了这样一套保障体系，多年来，惠普基本上没有发生过技术人员离职带走技术或产品设计的问题。
那么如何避免国内很多企业都普遍存在的有制度不执行的问题呢？惠普要求科研人员必须把所有的创意、发明、想法、思路、草图等内容统统写到科研记录本上去，那么如果有人不往上写怎么办？任何制度或政策的出台都必须事先想好这个问题：如果有人不遵照执行，如何处理，否则政策也好，制度也好就成了摆设。前面讲过可以通过内部审计的办法来监督，我们就详细讲一下如何审计。
在审计时，审计人员一般是从后依次往前推：看到一个产品设计，就会追问这个设计的依据是什么，换句话说，这个产品是怎么想出来的，创新的依据是什么，为什么设计成这样，草图在哪儿，原始的创意在哪儿；如果发现规定的任何一样原始素材没有出现在科研记录本上，那就意味着员工没有按照要求去做，员工就可能有麻烦了。当然，要做到这一点，审计人员必须是内行，而不是专职的审计人员。他们都是从事科研工作多年的老手，在技术方面、在产品设计方面都是专家，所以对于被审计人员来说，很难蒙混过关。
从事审计工作的人都是各行各业的专家，而不是专职的审计人员，这是跨国公司内部审计的一个特点。因为审计知识可以通过短期培训来掌握，但是专业知识是长年积累起来的。
任何企业今天遇到的难题，在其他企业都可能遇到过，所以要有一个开放的心态，走出门去、请进门来交流与学习，学会借力。
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如何避免销售人员（1）
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离职带走客户困扰国内企业多年的另外一个问题，就是销售人员离职时往往把客户也带走了，尤其是那些至关重要的大客户，一旦被销售人员带走，会给公司的业绩带来很大的负面影响。
那么这个问题能彻底解决吗？当然能。对于那些喜欢自己摸索、喜欢“摸着石头过河”的企业家和经理人来说，也许总也想不出一个完美的解决方案，今天想出一个办法这么约束一下，明天想出一个办法那么规定一下，可到头来始终无法彻底解决问题。
所以说，我们反复强调一个理念——“不要摸着石头过河”。
为什么不走出门去学习取经？
为什么不去了解一下那些优秀的跨国公司是如何解决这个问题的？
难道我们真的以为国内企业的管理水平可以与跨国公司相媲美了吗？
我个人认为，国内企业在经营上（至少在中国这个特殊的市场上）并不比跨国公司差，因为国内企业更了解中国的国情，知道在这样一个尚未规范的市场上如何操作，而且敢于冒险，但是在管理上国内企业却比跨国公司差得很远，即使国内最优秀的企业与优秀的跨国公司相比在管理上少说也有十年的差距。
尽管我们有很多管理理念，知道执行的重要性，知道细节的重要性，知道应当以人为本，但是却没有几个企业知道如何去付诸实践，因为我们已经习惯了在哲学层面上、在理念上做文章，而不是在方法上去下功夫，在如何做上去下功夫。
那么，我们来看一下，像惠普这样的跨国公司是如何解决销售人员离职带走客户这个难题的，希望能给大家一些启发。
在惠普的销售体系里，有一个非常重要的工具，就是“销售漏斗”，每个销售人员必须把自己所管辖区域的所有客户都写到这个销售漏斗上面去，即把客户单位的名称，联系人的姓名，联系电话，未来几个月可能购买什么产品，预计订单的金额，潜在客户目前所处的状态（了解阶段、比较阶段、谈判阶段、确定阶段）等信息写到销售漏斗里。这个销售漏斗有四个作用：
一个是衡量市场部的工作业绩；
二是销售人员做销售预测的工具；
三是销售经理检查工作的依据；
最后一个作用就是销售人员离职时交接班的依据。销售漏斗的模型见表8…1。
图示之所以叫销售漏斗，是因为它的工作原理有点像漏斗，处于最上方的潜在客户越多，从漏斗下面漏出来的才可能越多。当一个潜在客户进入了漏斗并处于最上方时，我们认为成功率为25％；当潜在客户到达漏斗的中部，就表示会在两个品牌之间做选择，所以成功率为50％；当潜在客户到达漏斗的底部时，就表示客户基本上已经有了明确的购买决策，但是还没有下订单，这时候成功率为75％。下面我们就分别看一下销售漏斗的四个作用。表8…1销售漏斗示意图
客户
单位〖〗联系人
姓名〖〗预计购
买金额〖〗预计购
买时间〖〗成功率〖〗
首先，销售漏斗可以衡量市场部工作的好坏，如果市场部的市场开发活动做得比较好，激发出了市场需求，销售人员的漏斗上面就会显示有很多潜在客户，所以漏斗总是满的。如果市场部的各项工作没有做到位，就不可能激发出客户的需求，所以销售人员的漏斗上面就是空的。其次，销售人员可以根据漏斗里潜在客户所处的位置，进行加权分析，统计出一个数字，这就是销售预测，可以是今后一年，也可以是今后半年。第三，销售经理可以定期（通常是每周一次）检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数。第四，即最后一个作用就是上面所强调的销售人员离职时交接班的依据。一旦某个销售人员要离职，必须把销售漏斗与接班人逐一交接，凡是处于75％位置的客户必须上门交接，两个人一起去客户那里，告诉客户原来的销售人员要离职了，从今以后由另外一位销售人员与客户联系。对于那些处于50％位置的客户来说，一般采用电话交接的方式，即原来负责的销售人员打电话给客户，告诉客户自己要离职了，今后由另外一位销售人员负责，并请客户与接班人在电话上直接沟通，并约定时间去拜访客户。对于那些处于25％位置的客户来说，则可以缓一缓再处理，等把75％和50％成功率的客户全跑遍了，新来的销售人员按照销售漏斗上的信息联系客户，告诉客户本公司原来与客户联系的某某已经离职，今后由自己负责与客户�