按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在跨国公司，财务部门的主要职责是控制预算、定期报告预算的执行情况，保证公司有健康的现金流，但是财务部不能干预业务，更不能卡别人，只要是计划内、预算内并在签字者权限范围内的花费，立即给钱。如果某项花费不合理，年底通过审计可以去检查或者追究签字者的责任，与财务部门无关。这是一个至关重要的原则性问题。
我在为一家民营企业做咨询的时候发现，该公司财务部的权力非常大，所有的花费都要财务部经理签字才能给钱，即使老总签了字也不管用，但是财务部又不参与具体的业务运作，所以很多付款申请都卡在财务部，因为有太多要付的账了，财务一看要付出的金额以及公司的财务状况，就不想付账。而且由于财务经理缺乏相关的业务知识，不知道哪个客户或供应商重要，哪笔钱应该先给，哪笔钱可以后给，所以就采取慢慢拖的办法。拖到一定程度，有些客户或供应商等急了，就找业务人员的麻烦，而业务人员没有办法，就纷纷去找老总，或者怂恿客户或供应商直接找老总，客户或供应商把老总臭骂一顿，老总就赶紧付钱了。
结果是，大家都知道惟有采用这种非正常的手段才能达到目的，也就纷纷效仿。这样做的结果是付款的审批速度无端地拖慢了，客户满意度和供应商满意度下降了，员工的积极性挫伤了，大家在等待中消磨时光，公司的效率大大下降，管理成本非常高。
预算体系是企业实现授权与监控的前提条件。没有预算的企业根本不可能授权，更不可能监控，只能听天由命。
//
………………………………………
计划真的没有变化快
………………………………………
当今中国，经济发展可谓突飞猛进，变化速度之快，令人眼花缭乱，所以很多企业就认为，在中国这样一个高速发展、变化迅速的市场上无法做计划，因为“计划不如变化快”。其实这种想法是很片面的，因为很多人不理解战略是什么，也不知道计划如何做，所以就为自己找借口，认为做了计划也没有用，别说三五年的计划，一年的计划都没法做，因为市场变化太快了。但是，一天24小时变化过吗？人们的生活水平不断提高变化过吗？男女有别变化过吗？肯定没有变过，类似这样的不变因素至少成千上万。我们做战略、做计划的时候就是要在众多变量当中找出相对不变的因素出来，根据这些不变的因素去设计战略，所以，并没有因为中国市场变化快，跨国公司就不做中国战略与计划了。关键是管理层是否认同战略的价值，认同计划的重要性。
8年来，我一共为十几家国内企业做过战略规划咨询，协助他们掌握战略规划的要领、工具和方法，把公司未来5年的发展战略用书面的形式写下来。我在惠普之外做的第一个战略规划项目是在1997年底，是帮伊利集团奶粉事业部做5年战略规划，1998年底又帮北京万科公司做了5年战略规划，之后每年都帮几家国内企业做战略规划。总的说来，都非常成功，因为那些做过战略规划的企业既培养了职业经理人团队，又理清了公司的发展方向，为企业的健康发展奠定了基础，几年过后企业的经营状况得到了很大的改善，管理水平明显地提高。可以说，这些企业在本行业中率先认识到了战略规划的价值和作用，走在了同行业的前面。
遗憾的是，在中国有那么多企业，虽然认识到了战略规划的重要性，但真正去做战略规划的企业实在太少了。为什么大家不注重战略呢？我认为主要障碍就是前面说到过的很多人对战略这个词不理解，把想法当成了战略。想法谁没有？如果一个企业家没有想法，也不可能成为企业家，更不可能赚钱，但是想法并不是战略，而且想法大多是艺术性的，是不可重复的。跨国公司采用的战略规划体系是科学的方法，是可以复制的。所以我为国内企业做战略规划时，主要侧重于教会他们分析方法，因为这是一套科学的东西，一旦学会了就可以自己做。第一年我帮他们做，第二年他们可以照方抓药学着做，第三年就能掌握基本要领。 除了战略规划以外，惠普还有一个非常实用的工具，叫Hoshin Plan，目的是在某些关键环节实现突破。公司最高决策层先制订下一年的Hoshin Plan，希望在一年当中把三个影响企业健康发展的关键问题解决好，这三个问题是日常运营之外的战略性任务，最高决策层先制订目标（Objective），再制订战略（Strategy），下一级管理者把上一级的战略当作自己的目标，再制订自己的战略，而下下一级又把该战略当作自己的目标，依此类推。这样公司的大目标被层层分解，落实到每个基层单位，从而保证整个公司的矢量一致性，提高组织智商。这样一年下来公司在三个方面可以实现重大突破，彻底解决了一些问题，下一年再选定另外三个关键问题进行攻关，时间长了制约企业健康发展的主要问题就一一被攻克了。
当然，为了保证各项战略和计划得以实施，惠普在管理体制上实行一项任务必须有一个人负全责的制度，就是说，一项任务可能由两个或两个以上的人分担负责，其中之一必须负100％的责任，其他人负50％的责任，或者25％的责任。当然这可不是简单的算术题，不需要加起来等于100％，只是为了说明大家承担的责任有多重要。因此惠普也跟其他跨国公司一样，没有专职的副总裁或副总经理，所有的副总裁或副总经理只是一种荣誉头衔，他们一定是某个部门的总监或总经理，对某项职能负100％的责任。这与国内公司普遍设置的分管副总不同，少一个层级，既加快了决策进程，也降低了运营成本，更避免了扯皮推诿的现象发生，这个制度非常值得国内企业借鉴。
管理层是否认同战略的价值，是否认同计划的重要性，并按照计划去开展工作，检查工作代表了一个企业的管理水平。
//
***************
*用制度来规范各级员工的行为
***************
那么如何避免国内很多企业都普遍存在的有制度不执行的问题呢？惠普要求科研人员必须把所有的创意、发明、想法、思路、草图等内容统统写到科研记录本上去，那么如果有人不往上写怎么办？任何制度或政策的出台都必须事先想好这个问题：如果有人不遵照执行，如何处理，否则政策也好，制度也好就成了摆设。前面讲过可以通过内部审计的办法来监督，我们就详细讲一下如何审计。
………………………………………
如何避免技术人员
………………………………………
离职带走技术在过去很多年中，经常可以从媒体上看到这样一些报道，即企业的技术人员离职后把相关技术带走了，并用这些技术开发出相应的产品与原来的雇主企业竞争，使得原来的企业不仅蒙受了巨大的经济损失，而且对留下来的员工来说是很大的打击，因为一个团队辛辛苦苦开发出来的技术和产品被少数人利用，并用这些技术去发财，这显然是不公平的。那么如何才能避免这种现象发生呢？靠自觉，靠思想教育是不可能实现的，必须靠制度，只要国内企业能改变“摸着石头过河”的传统思维模式，这个问题就不难解决。因为大家今天遇到的很多棘手的问题，在其他企业一定也曾经遇到过，我们不可能是第一个出现这个问题的企业，只要大家有一个开放的心态，能认识到自己的不足，能走出门去、请进门来交流与学习，答案并不难找到。现代社会已经不可能而且也不需要再仅仅依靠自力更生、艰苦奋斗去解决所有的问题了，一个不会借力的企业必然会走到“勤劳而不富有”的歧途上去。下面，我们来看一下，像惠普公司这样的跨国公司是如何从根本上解决这个问题的。首先，有制度上的保障。
多年来惠普在所有的科研部门一直执行严格的“科研记录本”制度，即技术人员所有的发明创造，包括思路、草图等原始素材必须写在专门的科研记录本上。科研记录本的管理有点类似于发票管理，在科研记录本上每一页都有号码，就像发票一样是连号的，员工不可以撕掉其中的任何一页，否则就有麻烦了。其次，对科研部门的员工进行培训，告诉他们如何使用科研记录本，如何管理科研记录本，何时领取、何时交回科研记录本，什么样的数据、资料、草图等内容必须写到科研记录本上，如果不按照公司的要求写到科研记录�