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为了避免工会花了钱没有人在乎，造成浪费，俱乐部的一部分费用要员工自己出，比如公司出80％，员工出20％。另外，公司每年都举办一些大型活动，比如运动会、音乐会、春节联欢会等，目的也是为了增进员工相互间的了解和沟通。在20世纪90年代中期程天纵担任中国惠普总裁期间，他曾经提出过这样一个想法：希望公司能营造这样一个环境，让员工早上起来就想往办公室跑，下班后不愿意回家——当然不是靠压力，而是靠吸引力。他希望让员工感觉到公司是一个令人愉快的地方，与同事们在一起是非常快乐的，因此就会不知不觉地喜欢上班，喜欢跟大家在一起，喜欢留在公司。这种理念以及相应的措施，确实起到了相应的效果，以致很多员工下班后宁意跟同事们在一起，也不愿意回家。
通过这种比较轻松的方式，把大家凝聚在一起，在工作中的合作就相当和谐，公司里的氛围非常好。这比整天口头上提倡团队精神来得自然，是一种水到渠成的过程。
对于白领员工为主的企业来说，要提倡创新就要营造一个宽松、和谐的环境，让大家友好相处，在愉快的工作环境中去创造价值。
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没有满意的员工，（1）
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就没有满意的客户惠普一直奉行这种观点：没有满意的员工，就没有满意的客户。所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想，只有那些真正关心客户利益的企业才能长久地生存下去。所以这几件事情有着严格的逻辑关系，尤其是那些以白领员工为主的企业，让员工满意是至关重要的。
在我看来，很多公司出问题，都是出在员工不满意上，因为员工不满意就会造成客户不满意。在惠普，只要一个人成为管理者，他的上司就会告诉他：作为管理者，从今以后员工比客户更重要。为什么呢？因为管理者的客户其实就是部下，这些人是管理者最主要、最直接面对的“内部客户”。让部下满意，就是为公司的利益着想。当然，在国内很多企业里并不认同这种观念，他们认为应该是客户至上（当然更多地是停留在口号上，而没有几个真的去实践），似乎客户比员工更重要。但是要看对谁而言，不能一概而论。
为了了解员工的心声，不断提高员工的满意度，惠普每年都要进行一次员工满意度调查。调查采用问卷方式，用不记名的办法进行。在问卷的设计上，答卷人基本上不用写字，只在相应的答案上涂黑即可；另外仅要求答卷人选择性别和所属的大部门，而不要求写小部门。所以，任何人即使看到某个卷子也不知道是谁答的。这样的话，员工可以把自己真实的情况反映出来，而不用担心答卷被上司看到后给自己穿小鞋。
员工在收到问卷时，同时会收到一个特制的信封。这个信封是专门设计的，封上以后，就无法再打开，一旦打开，就会损坏。员工在答完问卷后，将问卷放在信封里封好交上去，除了专门负责处理的人员以外，任何其他人都不能、也不敢拆开。在公司的人力资源部设置了一个专门的大箱子，员工把信封投递到这个箱子里。人力资源部把这些信封装成大包，直接寄到公司总部负责统计的人员那里。
在惠普，任何统计都不是在本地进行的，因为这些调查内容与本地人员可能有利益冲突，因而就难免会有人为了自己的利益而作弊。在公司总部，有专门负责做这件事的统计人员，按照程序进行统计，并把统计的结果反馈给各个国家和地区。
统计分析报告出来后，都是一些结论性的东西，而且是针对一个分部、一个分公司或一个事业部等等，并不针对个人。通过这份统计分析报告，很容易看出各机构的管理水平，包括高层、中层和基层管理人员在员工心目中的形象，以及所在机构的战略是否清晰、沟通是否顺畅、管理人员对待员工是否公平、薪资是否有竞争力等等。
以前惠普的员工满意度分析都是自己做，最近这些年开始委托外面的专业机构协助去做，这样可以更专业，更客观。
员工满意度调查涉及到了公司战略、企业文化、决策机制、人际关系、福利待遇等多方面的内容，是一个综合考评，既可以纵向比较（与过去几年自己的得分比），也可以横向比较（以竞争对手作为参照物），所以有些数据是绝对值，有些数据是相对值。见表5…1。表5…1员工满意度调查表（摘选）
每个问题分5档打分：
□非常同意□同意□一般□不同意□非常不同意
关于我的工作：
我清楚地知道未来一年的工作目标
我在工作中能充分发挥个人的技能
我得到了充分的培训以帮助我胜任目前的工作
我的薪资是与绩效联系在一起的
关于公司
我能感受到对我个人的尊重和关怀
员工能及时得到与自身相关的公司信息，包括坏消息
公司高层能模范遵循业务经营准则（职业道德规范）
我很自豪在这样一家公司工作
关于所在大部门（事业部）
我对管理团队有信心
我理解本事业部的发展战略
我相信本部门有能力实现目标
我认为我们的产品很有创新
关于我的顶头上司
当我遇到问题时，上司可以给我提供帮助和支持
上司能支持员工兼顾工作与生活
上司给我提供了充分的培训和指导
我经常收到有关我的工作绩效的反馈意见
关于我的职业发展
我和上司对我个人的职业发展达成了共识
我认为在公司能实现我个人的职业目标
我具备了完成本职工作的知识和技能
如果其他公司给我提供报酬和福利相近的职位，我会选择留下来
总的说来，我对工作的满意程度是
□很满意□满意□一般□不满意□很不满意
我在公司的工作年限是
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没有满意的员工，（2）
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每个管理者都知道年年有这么一次调查，而且调查结果会影响到自己的业绩，从而对他们形成一定的约束力。
通过这种方式，惠普可以对管理者形成一种制度上的约束，使他们在责权利几个方面保持平衡，同时也能够掌握员工对公司政策不满意的地方，以便及时做出调整，目的是给大家创造一个良好的工作环境，让员工愉快地工作，而不是停留在打工挣钱的层次上。
如果员工对公司不满意，就不能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想。
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用动力式管理取代压力式管理（1）
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与国内很多企业普遍采用的压力式管理不同，惠普一直推崇用引导的方式去激发员工做好工作的热情，我们称之为“动力式管理”。
8年前，即1998年，我利用业余时间为国内一家企业做咨询项目的时候，看到该公司的办公楼上贴着这样的标语：“今天工作不努力，明天努力找工作”。当时很震惊，因为那是典型的压力式管理的思维。与惠普推行的理念完全不同。当然不同企业所处的环境不同，员工类型不同，管理方式并没有好坏之分。
对于惠普这种以白领员工为主的企业来说，动力式管理比较好使，而对于那些以蓝领员工为主的企业来说，目前阶段采用压力式管理还是必要的，不过有朝一日一定会发生变化。我相信，随着员工在工作机会方面的选择增多，随着员工的工作技能的提高，随着员工讨价还价能力的提高，再用压力式管理就行不通了。很显然，
如果企业