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上，还是心理上，而你对他们的反应（或缺乏反应）正在直接影响着你的精力和
能力，那种听任全部心理资源只会和调动的能力。我们的流程会（温和的）迫使
你对他们做出反应。他们究竟是什么呢？你对他们作出了怎样的承诺呢？要想兑
现那种承诺，你随后要采取哪种行动呢？要想把每项事情安排的井然有序，你要
考虑哪些问题和整理哪些事情呢？
难道我们不该从那些决定着轻重缓急的因素：目标、价值观、目的和战略目
标入手吗？更加积极主动、富有创造力、具有前瞻性思维，而不去一味的注重过
去的细枝末节，难道这样做不更好吗？
当然！但是，我们却往往做不到那一点，一个重要的原因就是，当下你意识
的精力中绝大部分被自身世界中那些心理“开放式循环”所包围时，你几乎无法
关注更大的图景。要想最轻松、最有效得启动并进入那种实现新的现实性思维所
必需的创造性思想流，你务必要解放自己的心理
此外还有一个同样重要的原因，对于处理这类琐事的人们，我们进行了大量
的调查研究：我们正在训练一种有力、高效、积极反应的行为。很多人坦言只有
“最重要的事情”才会促使他们采取行动，他们会在事情发展到了迫在眉睫的地
步才着手去解决。忽视了那些未处于危机阶段，但仍然必不可少的承诺，实际上
更是一种“消极”而非积极的表现。你不要以为自己有了清晰、全新和积极的方
向以后，周围的那些枝节问题就会自行消失。现在你必须从一个全新的角度去安
排所有那些琐事。要么他们扔掉甩手不干，要么存档，再不然就立即付诸行动或
是委派下去，或是将他们暂且搁到一边，等待时机成熟时。
学会对引起你注意的各类事情做出有效而高效的反应，这可是一种需要灵活
技巧的行为。你总会有一些要优先处理的事项，并且他们也会随你的成熟而不断
发展和变化。当你决定自己究竟想读哪本杂志或是首先应该处理哪份邮件时，它
们会使你的决策变得容易起来。可是，要想明确而彻底低处理各项事务，同时在
必要时将他们分配下去，单单通过确定需要优先处理的事项，你自然无法具备这
种能力。
即便当你认识到并致力于某个目标或远景规划时，为了表达并且实现他，你
还是要对其做出“反应”。反应能力就是那样，当你自己对各项事务日趋敏感，
并且培养自己去进行适时的评估与恰当的分配各项工作时，你在开展工作时就会
日趋成熟，同时也会取得更突出的成果。
确实，我们将引领你完成所有的对话，那些将你自身於你的项目、工作情况、
主要关注领域、短期目标与远景规划与你最根本的生活目的联系起来所需的对
话。但是，我们要在你妥善处理了当前生活与工作的所有琐事，并且从现在开始
能在各项事务中严格按照这种方法去做时，才会引领你完成所有的对话。倘若你
还没有处理好自己办公桌上堆积如山的文件和邮箱中充斥的电子邮件时，那么你
还缺少一个关键的要素。
想一想
～你头脑中仍然有哪些想法在不断冒出来提醒你与自己达成的约定？
～你今天曾回避去处理哪些事情？你凭什么认为它明天会不复存在？你现在把
它抛在脑后会有多大用处？
1。7。权衡轻重缓急，确定优先事项
只有你对自己的全部行动和项目有意识的进行了权衡和比较，它们才会显现
出孰重孰轻来。如果将某件事情存储在记忆
（心理
RAM）中，那么它将挤占有限
的思维空间，这是不合适的，也是毫无成果的。同时，其价值也很可能被过分夸
大或低估。要想确定真实可信的优先事项，你首先要保留一份完整的、最新的和
可审议的关于所有开放式循环的清单，无论这些循环是大是小。
次重要项目的潜在危险
如今，个人的工作效率遭到了太多的灾难性打击，而这种现象都源于人们缺
乏处理次重要事件的能力。你是否有过这样的一种感觉，由于你不得不应付那些
迫在眉睫、危机四伏的事件，结果你根本就无暇顾及那些不甚要紧的事情。不妨
仔细想想看，你认为那些迫在眉睫、危机四伏的事情都是从哪里冒出来的呢？没
错，它们都来自由于以往忙于处理迫在眉睫、危机四伏的事情而忽视的次重要的
事情。
在我看来，部分原因是那种基本的优先思维在发挥作用，这种思维近来在时
间管理和优先管理中一直很盛行。据我理解，人们要认识到，如果他们能够选择
如何去运用自己的时间，那么有些选择会比其他选择产生更好的效果。但是，这
条原则也存在消极的一面，那就是未能负担起管理那些未消失的开放式循环的责
任，这一切仅仅是由于他们不属于最紧要的事情。
在我的讲座中经常有人对于我为什么提议列出一个完整的项目清单，而不管
先后次序、时间框架或规模大小，发表自己的看法。第一个清单完整的列举出我
们建立的所有开放式循环，而要封闭这些循环只靠一次行动是办不到的。大多数
人都有
30…100个这样的循环。第二个清单净是些你想在未来某个时间完成，可
你还没有决心现在就动手干的项目。
要是他们没有出现在项目清单上，那么我们就要决定随后的行动（每项行动
同等重要），并且定期的审查每项行动的进展状况。只要你清楚那些是什么行动，
只要你有着清醒的选择，那么你不采取行动也无妨。可是，大部分人不愿意投身
其中，因为他们并没有停下来认真思考，那究竟是怎样的一种行动，随后，他们
错失了无数促使事务发展和前进的良机，结果最终演变成了危机。
你要么需要更换新的轮胎，要么不需要。这里似乎有一条清晰的界限：在此
之前，你无需更换新轮胎；而在此之后，就需要更换新轮胎。一旦需要他们时，
轮胎也就不存在
ABC范畴了。他们也无法很好的融入“扇形体”的矩阵内。他
们要么是我们必须尽快完成的项目，要么不是，仅此而已。
确实，一旦项目跨越了那条线，他就会完成从仅仅是“需要”到“迫切需要”
的过渡。人们时常在仅仅是“需要”时未能予以认真对待，结果等到“迫切需要”
时才开始重视这些事情。我们并没有采取这样的后续行动，例如“给轮胎店打电
话咨询价格”，而是采取了别样的后续行动，例如“给汽车俱乐部打电话，让他
们来修理爆裂的轮胎”。
清晰并且确定你决心实现的各项结果，无论是大是小。同时，确定推动他们
前进所要采取的行动也是非常必要的。之后，你就准备好了开展真正有效的活动，
尽快将这些工作完成好，并且对每项工作的进展情况都会感觉良好。
客户服务部不敢忽视任何请求或开放式循环，这样做的代价是极高的。如果
你确实想造福於自己，我奉劝你也不要那样做。
想一想
～由于某项工作目前似乎没有那么重要，于是你决定忽视他了吗？
～加入你完成了那项工作，那么他会有多大的重要性？
～一旦你完成了那项工作，你将会有何种感受？
“没有什么会如此容易，但是，当你极不情愿地做那件事时，他就会变得困难起
来”………… Terence“我们行动的能力在哪里呢？他就在我们不采取行动的能力中”…………Aristotle“很多人将糟糕的管理与命运混为一谈”
………… Kin Hubbard
1。8。封闭开放式循环，释放内在能量
无论他们显得多么无足轻重或是我们对它们的存在如何的熟视无睹，这些未
能予以兑现的承诺总会耗费我们内在的能量，而我们本来能够将这些能量用于其
他用途。当人们提出并完成了这些以往未能完成的项目，那么先前那种无法利用
的能量就会释放出来。
神奇的庸俗之事
要点亮富有活力的远景，一种最有效的方法就是清理你的文件库。千万别误
解了我的意思。起草一个宏伟的战略计划书与建立一个干净整洁、井然有序的文
件库是截然不同的两项活动。前者要求人们高度集中注意力并采取积极主动的态
度，促使自己的目光超越当前现实的条件和琐事。后者则要求人们经常与那些细
枝末节的事情进行残酷的肉搏战。然而，这两种方法之间存在着一种微妙而又神
奇的关系。
你可能会对自己打算怎样清理事件库制定了一项伟大的战