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其转化成随后的步骤与行动，感到自己无暇去完成某个项目的想法就会妨碍你采
取任何行动。很多现在停滞不前的关键项目的下一步行动可以在不足两分钟内完
成，倘若你能认识到他的存在。
不易察觉的“长期”警报
你目前是在回避“长期项目”的行动，而这不过是因为他们属于“长期项目”
吗？
在我们对高层专业人士和行政人员进行的培训中，我们经常会发现那些冠以
“长期”字样的项目和目标。诸如“部门重组”、“创建战略性工作组”、“制定个
人投资战略”这样的事情。当我问道对于那件事情，接下来他们准备做什么的时
候，他们大部分情况下无言以对。而且，他们多少显得有些局促不安，连忙辩解
道“这确实是个长期项目。。！”借此作为他们没有采取任何行动步骤的借口。
那种长期的事物与“某天
/可能”的事物之间存在着微妙但却重大的差别。某
个项目要么是一个需要尽早封闭的开放式循环，要么不属于这样的循环。“尽早”
可能是
7年时间，但是，那还是“尽早”。如果那是个要封闭的开放式循环，那
么，在取得任何进展之前，我们必须确定下一步应该采取的行动。“尽早”就变
成了“永远不”，除非你确定了随后要采取的具体而明确的行动步骤。
无论某个目标距离我们有多远，我们都可以立刻采取相关的行动去努力实现
它，只要你真心期望它得以实现。作为一个项目，“登上火星”说到底就成了象
“给弗雷德去电话，探讨一下火星项目的预算提案”这样的事情。这种事情就象
我们身边的工作清单上的任何其他活动一样，他们可以尽量迅速而轻松的完成。
要想推迟和削弱真正动力，其中一种最有效的方法就是确立那些可以理解为
“长期项目”的宏大目标。一旦确定了那些目标或者认识了那些项目，我们总免
不了会沾沾自喜，好像已经完成了他们，这是因为我们的封闭循环的动力开始失
败。对于长期目标而言，短期内可以实现的目标是一种关键性的激励因素。我们
在随后的几小时或者几天内需要采取的后续行动实际上会激发起我们的灵感。
倘若你能将某件事情列在自己的“某天
/可能”清单上（我目前在自己的清单
上列出了
100个项目），这绝对是一件好事。对于他是否应该出现在那个清单或
是自己真正的项目清单上，你只要诚实对待自己即可。如果它确实是个项目的话，
那么不管是长期项目还是短期项目，你务必要采取下一步行动，借此来实现内心
的平静。
“长期”只是意味着要“尽快”采取更多的后续行动。
想一想
～你实际上决心实现的最长远的项目或目标是什么呢？你确定行动步骤了吗？
～有哪个项目你愿意做去做，可无暇去做呢？如果你去做的话，随后会采取什么
行动呢？
4。10。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。
真正意义上的变革绝非昙花一现，而是随着你坚持不懈的投身於某种更高层
面的过程，这种变革才会发生。将你收入中的一小部分进行投资、每周坚持锻炼、
不断於你的员工或家人交流自己的现状、每晚坐下来进行反思…………这些都是你取
得重大进步的法宝。
关键的20％
我们有个客户是一位经验老到的高级行政管理人员，对于我们的工作流程方
法，他提出了某种有趣的反馈信息。他说：“你们的东西影响着关键的20％。没
有人会努力接受并处理他们可以做到的200％，但是他们会承担起足够的工作，
让自己的曲线後的10％。当你落后10％的时候，你觉得自己简直就象个废物。
相反，要是你能提前完成10％的话，就会发生变化，你觉得自己站在了巅峰。这
最多不过是20％的问题，但从一个转变成另一个是一种量的飞跃。你们所传授的
东西是如此简单与基本，但其意义它能够使这种差距发生的能力”。
我虽不愿意这样去想这个问题，但事实确实如此。他也是一种可以用来明确
项目、决定行动和处理新技能或新行动价值的有效方式。它与新的技能或行动没
有多大关系，但却关系到这些行动整合在前端而不是后端，同时，在生活和工作
中的庸俗的方面出现时掌握好他们。
潇洒自如的冲浪和感到来自于波浪的冲击，这两者之间的差距是何等巨大。
但是，造成这种区别的因素恐怕比你想像的要少得多了。
问题是同样少量的消极行为的反复出现会产生明显不利的后果。习惯性的自
我贬低似乎无关紧要，可是他能从整体上降低我们的自尊心和业绩。如果你对某
件小事听之任之，那样会带来某些最严重的后果。
无论是两者中的哪种方式，我们经常从事的那些琐碎的行动决定着我们所提
味的重要结果。
想一想
～回想一下你的生活中出现过的重大、持久、积极的变化。你一直在做哪些琐碎
的事情，借此来促成以及/或者允许他成为现实
～目前，如果你将某件小事确定为一种经常性的活动，而且他可能给你带来巨大
的回报，这会是怎样的小事呢？
4。11。先行动，再认识
只是的发展依赖于有意识的活动。要想真正增强对事物的认识，我们必须积
极主动的行动起来。要是你在认识事物时消极等待，随后再采取行动，那么，两
种情况可能都不会出现。当你调动自己的思想与身体时，那些借助于任何其他方
式都无法实现的事情就会出现在我们眼前。
谁在真正关注效力？
经常会有人问起我该如何利用这种方式让周围的人完成工作。之后经常会伴
随着无言的沮丧之情说：“我发现了实施这一点的价值，可他们怎么就没有发现
呢？”
为什么有些人领会了这种提高效力的方法而其他人却没有呢？我们为什么
有可能让
14岁的学生领会成为
CEO、中层精力或足球妈妈的精神呢？为什么某
位经理或
CEO热衷於这种方法，而从事同样的工作或拥有类似个性的另一位经
理或
CEO却无动于衷呢？
经过
20多年后，我在那些大都推行了我们主张的效力方法的人员和企业中
发现了一个共同点，那就是他们始终拥有一种向前的内在动力。这不是单纯口头
上概念式的，而是一种根深蒂固的意愿，朝着为自己或至少是自己所负责的事情
而创造出更美好未来的意愿。正是出于这种原因，那些貌似相同的人员和企业对
我们的培训有着不同程度的兴趣。他们可能会有不同的动力来更轻松、更迅速、
更有效的努力实现某种目标。
这里存在着一个悖论：那些最不需要我们所作的事情的人们就是能最有效利
用他们的人们。这是为什么呢？因为他们坐在了司机的位置上，他们已经在移动
中。倘若没有足够的勇气去相信自己最终会控制所遇到的情况，你甚至不会去考
虑那些自己可以更妥善处理的选择。要是你在某种程度上不去推动自己向前进，
那么你对于想要做的任何事情，任何使其变得“更容易、更迅速和更好的”事情
就没有真正的参照物了。
对于提高效力来说，有一个简单但不太明显的事实：要是你并未发现某个不
同于自己当前处境的目标（以及提高流程中自己的经验质量），你可能不会投入
巨大的精力去探寻改进工作的方法。要是你乐于促使某件事情的发生，同时不愿
浪费资源或是给自己施加过大的压力，你就会积极主动的去探寻那些自己还不太
清楚的最佳举措。
一级方程式赛车团队花费数千小时的时间并投入数百万那美元的资金去测
试和安装最精密的流程、系统和行为，可以使他们在芯片出现问题时，获得微小
的优势。但是，如果你觉得自己并没有参加竞赛，或是不在意自己对于目前的工
作有多么擅长，或是认为确实不需要减轻自己的压力，那么这些投资显然实在浪
费时间和资源。对于业绩出色得人员来说，研究并加强流程未必会成为最具战略
意义的关注焦点。但是，他们总会调整好自己，随时准备把握这样的机遇。
因此，倘若你的领域中并非每个人都能接受“我们在这里究竟要实现怎样的
目标”以及“接下来要采取什么行动”这类影响工作的决定性问题，那么你不必
感到灰心失望。倘若你的配偶或老板或助手或十几岁的儿子并不是特别愿意完全
明确和处理自己的承诺时，你不必感到吃惊。你和他们分享某种常识，但是，�