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然而，当这些人中的任何一个人列出了这样的清单，那会是怎样的解脱啊！
如果至少每周更新和审查一次，那么完整和准确的确定的项目清单就是开启效率
的万能钥匙。在我们结识的人当中，他们大都还没有掌握这把钥匙。
想一想
～你列出自己的全部项目了吗？你何时会花上半个小时的时间去列出这种清单
呢？
～在过去几天里，你曾决定解决或完成的项目是什么呢？那个项目出现在清单上
了吗？
3。9。消除多头管理，实现各尽其则
当行动焦点的位置分散时，为了实现改善而产生的紧迫感经常会变得迟钝，
同时对有关细节的观察也会变得麻木。至少有一个人认为它应当承担全部责任
时，共同分担的职责才会发挥作用。一条船上每次只能有一名船长。
内部委员会
有时，我会让自己陷入困境中。但是，当我参与这种活动与工作的游戏时，
我觉得自己的自我管理团队实际上只有一个人而已，而我就是个委员会。
事实上，我们拥有一个委员会，但是，它的存在仿佛让人觉得他在负责整项
工作。我承受着严酷的命运降临在委员会头上的枪林弹雨。当轮到委员们发言时，
他们每个人都在替自己辩护。有时，谁也不愿为发生（或没有发生）的事情承担
责任，因为大家没有达成共识或缺乏有效的领导。我在某些方面倾向于关注在我
个人看来显得异常重要的事情，尽管这些事情对企业要么毫不相关，要么极为有
害。人们很容易就这样说：“那并不能怪我，都是他们干的！”
倘若我能让自己的内部管理委员会达成共识，那么我很可能就再也不会有紧
迫感了。不同的角度和视角可能会很有价值，但是，当我们赋予他们同样的权利
和职责时，问题就会出现，要是
A方主张做
X，而
B方主张做
Y时，麻烦可就
来了。X一旦出现，B方就会表示抗议。或者
Y一旦出现，则
A方就会觉得自
己遭到了遗弃因而感到沮丧。
所幸的是，有
CEO存在。让他在合适的时机出现在会议上，让他在高层分
析、决策和确保有效的实施中发挥应有的作用。要是他放弃了这些职责，那么公
司可就真要瘫痪了。
“合理的实施”
……………如果存在的话，我的战略问题就在于此。倘若我能将自
己身上不够敏捷的那部分（但是精力异常旺盛的那部分）集中起来做某些事情或
是不做某些事情，而这些事情恰恰是我们身上那个比较敏捷部分计划中的最佳选
择。然而，将实体物质资源集中起来，沿着正确的方向前进，坚持不懈的完成那
些确实需要处理的事情，这才是真正艰巨的挑战。
我已经掌握并需要不断练习的其中一项窍门就是建立起合理的组织结构，从
而调动委员会中每位成员的力量。我需要自身能够在给定工作的条件下，指导做
正确的事情的那部分，同时，我还要有实现这一切的系统。
我并不需要严格的规则，我需要的是训练有素的方法。我自身富有创造力、
积极主动、精力旺盛的方面要从事某种工作，这种工作是它现在就可以成功的从
事和完成的。我自己那聪明、敏感、清醒的方面要得到一块合适的空间，在这个
空间内支持和表达内心深处更高的幻想和价值观。我要无拘无束的拥有并把握那
些富有创意的想法。我要有集中注意力的行动和将他们转化成下一步行动和客观
现实所必需的系统。这就是组织的发展，一种由里到外的发展。
想一想
～在你的内部委员会中，谁是反叛者呢？
～你建立什么论坛来保证自己的
CEO尽职尽责？
“於每个委员做出的决定相比，委员会的决定更为愚蠢。”
………… David Coblitz
3。10。首推原则，规则其次
因为原则不清或未能得到信任，规则往往会显现出来。当你知道人们提出了
标准时，你不妨让他们自由的进行决策和采取行动。要是无法实现这种协调，你
务必要通过规则进行微观管理，而从长远看，这需要投入更大的精力。
你何时会有最佳表现？
当你有着最出色的表现时，你是怎样从事自己手头的工作的呢？当你的团队
有着最优秀的表现时，它又是怎样从事其眼前的工作的呢？
写下标题“我们何时会有最佳表现”，只要事情出现，你就会坚持将其写进
文章里去。你务必要保证这一切都是真实的，而且尽量清晰明了的说明其中的缘
由。然后，和所有的人分享你的作品。
最近，我一直在体验着这种高层次的思维活动。我在思考自己在怎样工作，
自己希望怎样去工作，自己想要怎样工作，还有我的价值观、原则以及我的标准。
去年，我们开始给自己的团队引入新的队员。在与团队成员开会之前，我和妻子
做了很长时间的飞机，我们亲自经历了那种训练。企业中只有我们两人，我们不
必那样关注自己企业的标准。有大量明确的已知因素决定着我们过去十年间共同
的生活和工作方式。但是，现在有人加入到我们的团队中来。我们不希望自己在
运行方式上优先考虑的事项将来会让他们感到吃惊，反之亦然。
我曾经体验过避免与其他人进行一些令人不舒服的对话，这些是我本来在一
开始就应该进行的对话，结果是后来我却要承受更加痛苦的对话。在个人及职业
关系中，很多压力都是由标准不一造成的，而你最初同意时并没有意识到这个问
题。不幸的是，只有在你的期望遭遇挫折后，你才会认识到自己对适当行为的期
望。
在我们公司里，对于确定和表达我们的集体价值观，不断扩充的新团队在过
去几个月间有了更加清醒的认识。我们已经发现了
20多种价值观，在此我向大
家介绍几种：
。我们不断地向自己提出挑战，让自己能参与到更大的游戏中去
。在我们大家的日常交际活动中，指引我们前进的是好奇心而不是控制。
。我们大家可以安心的探索、表达并前进
。我们支持那种具有创意的冒险活动。
。我们表现出色，但仍不失谦逊
作为一个群体，我们向自己发出了挑战，让这些价值观富有活力、真实有效。
我们围绕每个价值观都提出了问题：我们在实现这个价值观吗？我们怎么不
能呢？我们怎样才能有更好的表现呢？。。
公司的原则通常就如同母爱和苹果派一样，与我们真实的日常世界没有
太多的联系，除非他们确实是你的。
想一想
～对于你在生活中和工作中遵循的关键原则，你建立起清单了吗？我们应该
跟谁一起分享它呢？
～谁在将你逼入绝境？为什么？那个人的行为破坏了你所拥有的什么标准？
3。11。开动脑筋思考工作，而非仅仅关注工作
与出色的系统所能管理的内容相比，你的头脑并不能很好的记忆或提醒。
他真正精通的是分析选项和现有的信息，然后把基本知识整合起来。如果头
脑是在竭力地记忆和提醒的话，这样做起来并不轻松自如。倘若没有严密的
系统，你的头脑必须在比其应有的更低的层次上运行，这会造成一种资源的
使用不当。
超越形式
形式本身的某些方面着实令我着迷。在你拥有那种形式之前，你犹豫动
摇。可一旦你真正有用了这种形式，你就会超越它，只有以前和随后，你永
远都不会只是拥有这样的一种形式。
驾驶汽车有一种形式。在你拥有汽车之前，你注重的是怎样去开车。一
旦你明白了开车技巧，你就可以利用它达到某个地方，在开阔的路面上，你
不断的探索并释放自我。你永远不会只是在开车而已。
在武士道中，我练习过“
Katas”。它是一系列的、格式化的动作，是面
对两个或多个假想的敌人而做出的非常具体的反应。要想掌握形式，你就要
注意力高度集中，同时严格遵守规范，一旦你掌握了那一点，形式就成了你
不断增强个人注意力、速度和精确度的工具，你不只是在进行
KATA，漆黑
的胡同里你根本无法展现这种形式，它根本也没有那么漂亮或利落。但是，
我们在竭尽所能来增强关注度、速度和精确度，而这些是我们原本永远都无
法获取的东西。
掌握工作有一种形式。你收集它、处理它、整理他并审视他，同时根据
你此刻所能做的事情与你希望实现或维持的事情之间的相互作用来选择自
身的行动。在你得到形式之前，你会忙