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ち揖赫慕峁ㄓ胁ㄒ艄镜玫搅苏庀钊挝瘢蛭负踉谕保且淹蹲�1600万美元在锐意研究了。1958年10月，他们首先推出了波音707，并立即交给泛美航空公司在纽约和伦敦之间的航线上试航。
当时，道格拉斯公司也积极竞争，决定迎头赶上，但他们在时间上迟了整整两年。1961年，波音公司又推出了波音727和737，使道格拉斯公司望尘莫及。当其他公司拼命追赶之时，波音公司又推出了超大型喷气客机747，这种飞机可载客490人，若改货物可载1000吨。波音公司始终在技术领域中占尽先机，在航空界中一直占有绝对的优势。
半个世纪过去了，道格拉斯公司在20世纪70年代就不得不同麦克唐纳公司合并，成了“麦道公司”的一部分。而到了1997年，波音又兼并了麦道，并且两家合并了之后，新的公司仍叫波音，而麦道永远消失了。美国波音飞机公司靠技术领先于竞争对手，抓住一个又一个机遇，成长为全球第一大飞机制造商。
美国著名管理大师杰弗里说：“创新是做大公司的唯一出路。”我们面对的世界，不是一个固步自封的世界，而是一个充满竞争的世界，而这种竞争主要是创造力和创造性的竞争，唯一持久的竞争优势是来自比竞争对手更快的革新。所以，现实的情形是要么革新、不断创造，要么就是死亡和破产。菲尔·奈特的不断革新之路终于使他开创了鞋类王国。
1964年，菲尔·奈特在家乡美国俄勒冈州龙金市与田径教练鲍尔曼合伙开办了一家蓝带体育用品公司，开始自己制造运动鞋。1972年，为了扩大公司在美国社会的影响，奈特改用希腊神话中胜利女神的名称，正式把“蓝带体育用品公司”改名为“耐克公司”。奈特还买下了一位技术员发明的新型运动鞋的专利权，加以改进后命名为耐克运动鞋推向了市场，受到热烈的欢迎。
20世纪70年代末期，随着生活节奏加快，跑步健身逐渐成为美国人的时尚，这种时尚的流行，对耐克的产品更新影响甚大。耐克公司已注意到普通大众对运动鞋的需求是一个巨大的潜在市场，不仅仅要博得运动员对耐克鞋的好感，而且要让普通大众也喜爱耐克鞋。奈特已把这种观念深入到耐克的新产品开发之中。在奈特的策划下，一种适合普通大众的跑步鞋被推向市场，受到欢迎，市场占有率高达50％。
奈特认为不能只管吃老本，要在原有的运动鞋的基础上，投资研究适合不同年纪的人的运动鞋，留心他们到底喜欢什么样的款式，针对他们的喜好去设计，而他也发现到运动鞋消费模式的变化：对于流行品牌运动鞋，中产阶级比谁都热衷于购买，他们的消费能力比较高，重视生活品味和素质，喜欢一些较为优质的运动鞋，更加轻巧、舒适，更加美观，而牌子也当然要知名。
鉴于此，提高运动鞋的档次，生产质量更佳而更昂贵的运动鞋成了奈特下一步要做的事情。为此奈特投入了巨额研究经费，造出了上百种新型运动鞋，满足了顾客的需求。因此，耐克击败了所有的竞争对手，包括当时占统治地位的阿迪达斯公司。
在运动鞋市场获得成功之后，1981年，奈特进一步把鞋的种类扩展，生产更多元化的鞋类产品。公司向运动鞋以外的鞋类市场进军，包括轻便的小童鞋、工作鞋等，结果公司的利润如同滚雪球一样越滚越大。
很早以前，奈特就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并让它不但对穿用者有保护性，也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。
奈特重视研究和开发新产品的程度简直令人吃惊，他雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾问委员会，其中有运动员、教练员、运动训练员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员使用臀力板和踏车的情况分析、有计划地让300名运动员进行耐用实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋的材料。
为开发新产品，奈特投入的费用是巨大的。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于像鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作实在是不同凡响。
如今，在美国的田径场上，大学生运动服、运动员的帽子上，在各种类型的广告中，随处可见耐克的“红勾”标志，它与可口可乐、麦当劳同属世界十大著名品牌。
在如今头脑竞争的年代，越来越多的竞争压力使人们认识到只拥有知识是远远不够的，如何运用知识，如何去解决问题，如何去创新，这一切都要靠人的智慧去解决。经营者必须创新求生存，抓住一切机会，全力以赴地革新进取，才能获得勃勃生机。
中篇美国人经营之道 一鼓励每个员工主动创新
创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于员工的积极参与和真诚投入。企业的以变应变离不开员工的创新能力。全球各地，各行各业的企业都面临着同样一个重大课题，即如何释放创新的巨大潜力。现代企业要在纷繁多变的市场经济的不平衡中寻找企业发展和获利的机会，领导者必须要鼓励每个员工主动创新。
若干年前，斯坦福大学的两位教授詹姆斯·柯林斯与杰里·波拉斯在访问惠普公司的比尔·休利特时问他：在他眼里有没有哪家公司值得他崇拜并可以堪作楷模。他毫不犹豫地回答道：“毫无疑问，有，就是3M公司！你永远不会知道下一步他们会想出什么奇招来。它们的魅力就在于连他们自己很可能也不知道下一步会有什么新招。但即使你永远无法预料这家公司到底会做什么，你也知道它会继续取得成功。”
如今，3M公司的办事处和工厂遍及全球，产品涉及航天、航空、化工、电子通讯、交通、医疗等领域，曾多次被美国《幸福》杂志评为美国10家最受尊崇的国际公司之一。
历史上的3M公司远没有今日这般风光。3M公司早期曾设想开采金刚砂，但失败了，并且对这个当时还是一家小小的公司来说是一个致命的打击。在之后的1907～1914年的7年间，公司一直不景气：产品质量问题、利润低的问题、产品积压问题和流动资金问题，总之问题百出，在一个公司中能存在的问题在3M公司中都可以找到。自从威廉·麦克奈特担任公司总经理后，3M公司这才开始走上风光之路。
麦克奈特首先聘用了发明了具有革命意义的防水砂纸技术的奥基耶先生，迅速在僻静角落的一间5英尺×11英尺见方的储藏室里搭了一个水槽和胶水池，这就是3M公司的第一个“实验室”。3M公司对一种人造矿物经过几个月的实验后，推出了一种新的非常成功的砂纸，名为“3M产品”。该产品使3M公司首次获利，在其问世75年后的今天，3M公司的产品目录上还有着它的一席之地。
麦克奈特虽然外表羞涩，从不干扰别人，但他内心却有着无穷的好奇心和进取心，为了日见成熟的3M公司的事业，他经常每周工作7天，他总在寻找公司可以利用的新机会。他设想使公司的产品多样化，他不希望公司的成长全都依赖于一个人（奥基耶）、一个产品（防水砂纸），他想创建一个能够从内部不断进行变革的公司，通过所有雇员发挥他们的主动创新精神来促进公司的事业向前发展。
为此，他确立了一系列有助于发展创新精神的思想方法，如“无论谁有新的思想，不管那思想听上去多么荒唐，我们都得听听。”“要鼓励，别挑毛病。让人们将设想付诸实践。”“任人唯贤，用人必信。”“如果你把人都圈起来，那么，你得到的只是像羊一样顺从的人。要给他们所需要的自主空间。”“鼓励人们随时进行实验。”“试它一试，而且要快！”
这些思想方法后来逐渐进化为3M公司技术创新的决策方法，从而公司寻找到了鼓励每个人主动创新进行公司进化进程的原动力——“无引导演变”，并形成制度化而贯彻到今日，方兴未衰。
一些管理经验表明：开放的企业文化是企业成功的基本要素。心态开放的领导者总是乐于处理各种问题，懂�