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严肮摺�2012年的中国，参与网上购物的用户已经超过了2亿人，交易额达到了1。3万亿元人民币。而驱动网购由时髦走向大众，由将信将疑到深入人心的背后，是中外电商为了争夺用户爆发的一场又一场生死大战。
●亚马逊智斗沃尔玛
1998年，在西雅图的一家咖啡馆中，贝索斯秘密会见了一位来自肯塔基的客人。布拉德·斯通是《彭博商业周刊》的资深记者，他这样评价那次尴尬的会面。“航空公司把客人的行李给弄丢了，因此他从宾馆前台借了一件外套和一条领带。亚马逊创始人在聊天时，一激动把一整杯咖啡洒在了客人借来的夹克上。”
贝索斯的这位客人叫达尔泽尔，他被美国媒体评为IT业中最具影响力的人物之一。在咖啡馆里，贝索斯试图说服这位来自沃尔玛的物流专家，加盟亚马逊。
在美国西雅图亚马逊总部的普通会议室里，人们会发现，并不太大的会议室总会摆放着一张椅子，长久以来都没有人坐过这张椅子。贝索斯称，“空椅子其实象征着一种理念，那就是，在会议中，最重要的人并不在场，他就是用户”。
贝索斯反复思考，用户需要什么？亚马逊到底能为客户提供什么样的商品？
1997年底，亚马逊的网上书店能为读者提供超过310万种图书的选择，如果你愿意，甚至可以将一整座图书馆的所有馆藏轻易收入一张巴掌大的设备里——Kindle。良好的口碑已经让亚马逊拥有了150万的忠诚用户。
贝索斯并不满足于仅仅当一家网上书店的“店长”，当亚马逊开始规划下一步战略时，贝索斯的回答让所有的员工震惊，“亚马逊要进入一切零售领域”。竞争不可避免地开始了，因为在那里还有一位老国王——沃尔玛。
对于亚马逊，沃尔玛的身份复杂多变，它是亚马逊强大的竞争者，又是成长路上的“特殊导师”，为亚马逊的快速成长提供养分。
50多年前，沃尔玛在美国阿肯色州西北部成立，当时只是个小商店。沃尔玛的目的是让人们以别处没有的低廉价格购买到商品。这奠定了沃尔玛的基础，使它能够帮人们省钱、更好地生活、购买到以前无法买到的商品。
低价一直是沃尔玛在美国市场崛起的利器，但是亚马逊的价格更低。真正让亚马逊担忧的是沃尔玛遍布城乡的实体超市，在美国每户家庭周边的20千米范围内，就会有一家沃尔玛超市。每个周末一家人去沃尔玛超市采购，已经成为美国人的习惯。美国人的生活已经离不开沃尔玛了。
1998年，沃尔玛的营业额是1180亿美元，利润超过40亿。此时亚马逊实际上还处于盈利前的烧钱阶段。为了抵消沃尔玛实体超市的竞争优势，贝索斯当务之急是要把商品放在离用户足够近的仓库里，这样亚马逊就能在跨越4个时区的美国大陆上，确保用户能在2天内收到网购的商品。
贝索斯需要建立世界上效率最高的配送中心，这本是对手沃尔玛的强项所在。为了使供货系统更加高效和准确，沃尔玛甚至花费巨资建立了卫星通讯网络系统。贝索斯在成功说服达尔泽尔加入亚马逊后，又先后招揽了十多位沃尔玛的物流专家。
面对亚马逊的咄咄逼人，零售巨人沃尔玛坐不住了。1998年一张法院的传票就被放上了贝索斯的桌头。沃尔玛指控亚马逊窃取了自己的核心商业机密。
1998年，沃尔玛的利润已经超过40亿美元，这是亚马逊全年销售额的7倍，很明显这场大战的对手并不在同一个级别上。
几天来贝索斯一直把自己关在书房，酝酿着如何还击眼前这个不可战胜的巨人。在亚马逊庞大的图书数据库中，贝索斯搜出了所有有关沃尔玛的书目，最后他买下了其中的三本书。在一本由沃尔玛创始人山姆撰写的自传《富甲美国》中，贝索斯找到了零售巨人的软肋。在这本自传中，沃尔玛的创始人多次说，自己是多么喜欢从竞争对手那里获得新鲜血液。
贝索斯告诉律师把这些材料用到法庭抗辩的文件里，于是沃尔玛屈服了，两家公司达成了庭外和解。一年后，贝索斯在美国建起了5个巨型的高科技仓库，亚马逊的库存和分销的能力因此增加了十倍。今天亚马逊不仅仅是世界上最大的网上书店，也是美国最大的电子商务公司。
没有土地，也几乎没有什么其他财产的亚马逊，之所以能从一家不起眼的创业公司迅速成长，在于它生逢其时，赶上了一个伟大的时代，更在于它对用户体验的偏执。这种不可思议的偏执，使得它牢牢地保持着与用户足够的黏度，并最终成为电子商务领域的巨无霸。
在中国，线下零售巨头沃尔玛同样遭遇到了来自电商的挑战。早在2004年8月，亚马逊已经在中国市场抢滩登陆。2006年淘宝的销售额已经超越沃尔玛在中国的业务。2011年京东商城的商品种类达到了80万种，比沃尔玛的5倍还要多。
2012年10月26日沃尔玛主动做出了调整，它放缓了在中国开店扩张的速度，同时宣布控股1号店，进军中国电子商务市场。控股1号店，恰是沃尔玛关注本土化的关键策略，沃尔玛电商CEO称，“要在中国取得成功，必须要了解、关心中国的消费者，也是我们投资1号店的原因，它是一个了解中国消费者的本土公司”。
对于1号店，有了沃尔玛的强大资本、物流等支持，也增加了他们在电商竞争的砝码。1号店董事长于刚的梦想是让所有顾客可以足不出户，就满足他们家里的一切所需，而沃尔玛的投资，让他朝这个梦想又近了一步。
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●贴近人性，王者禀赋
在中国，遭遇挑战的不仅有跨国公司沃尔玛，不少在渠道领域叱咤风云的商业寡头，也感受到来自电商的冲击。
马云说：“游戏已经开始了。”他所谓的游戏，应该是依靠互联网开展的全新商业模式甚至经济模式。电子商务正成为潮流英雄，而任何忽视、抵制它的传统力量，都可能会在极短的时间内被边缘化甚至黯然陨落。
号称中国最大电器零售商的苏宁电器，实体店的业务自从2009年开始就不温不火。苏宁面临两难，一面要稳住实体店，另一面也不能无视互联网。
苏宁老总张近东显得很有远见，他毫不犹豫地拆掉“电器大佬”这道思维的墙，提出“苏宁云商”的概念。他预测十年之后，实体店不可能继续扩张，因为势必达到饱和，相反，实体店会面临精简和调整，未来的竞争，实际上是供应链的竞争，因此互联网上的价值更大。与其他涉足电商的传统零售企业相同，苏宁的电商之路无疑也是革命。2012年8月13日晚，苏宁公告称拟募集资金80亿，用于电商和供应链的建设。苏宁易购成为苏宁在虚拟与现实的完美结合点。
至于国美，不少人已经从昔日倾国倾城的辉煌中读出英雄暮年的落寞。黄光裕身陷囹圄，无法敏锐地观察到外界市场的变化，而管理层则忙于践行收缩战略，全然没有注意到一股新力量正在崛起——电商。国美电器很快就吃到了忽视电商的苦头，业绩接连下滑。此时国美才决定调整战略——去电器化，线上线下融合。
电子商务变得海纳百川，被无数力量牵引，无数力量又为它所成就，其实并无秘密可言，它只是契合了最普世的商业价值观——击中用户的购买心智。它比传统商务更能让用户自愿和长期地消费，这正是它的伟大和成功之处。
购买一件商品，用户关心的是产品、价格和服务。电子商务的优势首推价格。以互联网为依托的电子商务，降低了交易费用和进入门槛，从而拉低电商经营成本，而电商则将成本优势直接转嫁给消费者。
国美、苏宁的做法无非是以规模优势压低进货价，以低价换取市场，争取厂商返点。中间自然伴随此起彼伏的“价格战”以及厂商的奋起还击，如此做到极致后，很难再提高。
并非国美、苏宁暮气沉沉，的确因为实体经济存在一系列缺陷。扩大规模是实体经济常规的做强之路，但要扩大规模必须考虑房租、装修、水电等一系列成本问题。为吸引客户，争取粉丝，往往不得不赔钱开展铺天盖地的广告、与同行血拼价格战。等到占领市场后，再谋盈利之道。如果从消费者身上做文章，消费者往往不买账，只能打供货商的注意，如收取入场费，提高返点率等。渠道商对供货商转嫁的成本心生怨言，导