按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
耍此锖瓯螅┫蛉瞎喝颂峁┗乇袄蟊Ｖぁ�
路劲基建方面透露，“顺驰A”目前净值约为15。55亿元，其收购付出的财务成本非常合理。而路劲基建原本在中国三个城市只有6个项目，土地储备建筑面积只有160万平方米，此次收购使其以较少代价获得了更多土地储备。
最终成为全面收购
到2007年1月25日，路劲基建发布公告，路劲及其伙伴日前再度以13。1亿港元收购增持顺驰中国39。74％股份，最终控股比例达到94。74％，顺驰原股东孙宏斌仅持其余5。26％股份。
按照2006年9月的最初协议，顺驰将公司资产分成三项，路劲谨慎地选择以期权方式收购，即先达成收购要约，但行权在数月之后；在此期间，路劲可以随时停止收购（比如资产审计如不合预期，则可以停止收购）。收购之前，路劲贷款给顺驰缓解燃眉之急。
第九回 顺驰陨落（10）
不过之后的进程并未给收购带来变数，相反路劲开始提前行使期权。2006年10月和11月，分别以5亿元和3。7亿元收购顺驰滨海55％股份和苏州凤凰城全部股份，比限定时间提前了5个月和7个月。业内估计，路劲对顺驰滨海和凤凰城资产状况的审计结果应符合预期。
紧接着12月，路劲按计划向顺驰地产贷款4亿元。就在市场普遍预测顺驰地产也将被“依样画葫芦”时，1月23日，路劲与顺驰签订了新协议。协议约定，路劲以13。1亿港元认购顺驰滨海增发的15000股股份及原有股东转让的3184股股份；同时顺驰滨海收购顺驰地产全部股权，收购仍以期权方式约定，时限为9个月，至2007年10月31日。
全面收购的发展之快让人意外。路劲主席单伟豹的解释是：中国房地产市场发展潜力巨大，董事会决定在传统公路业务以外，要加快发展房地产业务，成为另一个主要利润来源。“能提前收购顺驰绝大部分股权，对路劲是一个非常难得的机会，风险小而收益大。”
按照路劲基建主席单伟豹的预计，接手顺驰后，路劲旗下总开发面积将达到1250万平方米，2006年顺驰全年销售40万平米，2007年预计销售80万平米，2008年可达200万平方米；到2008年，房地产收入如能超过公路业务，同时土地储备达到800万至1000万平方米，再将顺驰中国分拆上市。
顺驰彻底易主了。孙宏斌一手打造的“顺驰扩张模式”至此失败。
第十回 反思（1）
他看对了市场方向，他赌对了地价，他迎击了众多人的攻击，他离成功已经很近很近，有一些遗憾啊。
顺驰崛起了、顺驰狂飙了、顺驰陨落了，陨落比崛起的还快。顺驰的生死成败是能够给商界以深刻启迪的。
在顺驰出让之后，有的人士致以了沉痛的哀悼；有的人士表达了快意的心情；有的人士虚构了预言的准确；有的人士给与了真诚的反思。
业界的反思之声
顺驰一些员工的反思最为细致、中肯。以下是笔者见过的一些顺驰员工的反思内容。
“顺驰在各地项目的一个普遍现象是，用天津的销售回款开工一期，销售非常成功，各项目的时间差也能轮着盖资金的“盖子”，用一个项目的销售回款支付另一个的工程款、土地款等；但到二期开盘时，恰逢一期交房，出现很多质量问题，同时遭遇宏观调控，销售业绩大不如前，开始出现资金压力，项目运转受阻；结果是，越没钱工程质量越差，越差越销售不出去，越没有钱，形成一个恶性循环。目前，几乎每个项目都有一个缺口，水桶的盖子怎么轮着盖也盖不过来了。”
“顺驰是一个没有制度的公司。在顺驰，高层常说的一句话是：我们每一个人都是推进器，而不是螺丝钉！认为规章会束缚人的创造力。这是造成今天这个局面一个很重要的原因。
最基本的日常工作缺少规章制度，苏州分公司成立第二年才做了一本员工手册，但形同虚设，比如上下班打卡制度，比如报销额度，都没有具体落到实处。
顺驰主张对员工充分放权，但是放下的权力却没有监管机制，从大额工程合同到小笔的报销款，大部分只需要部门经理或分管副总一个人签字即可。用人制度也不合理，苏州前后换了4个总经理、5个分管销售的副总经理，2005年开始尤其频繁，各有各的管理风格和工作作风，公司缺少延续性；甚至开会的流程，也没有章法，全体员工大会时，几乎每个员工都要发言，慷慨激昂，但是只提出问题，不解决问题。”
“现金流－土地－现金流的模式是可行的，追求速度的思路也是正确的，但因此而牺牲工程质量就是失策了。
质量有问题，即使前期的销售做的再好，以后的销售也会被影响，顺驰的楼盘跟其他房产公司的楼盘不同，越到交房的时候越不好卖，期房比现房好卖，就是这个原因。销售快，有助于快速回款，但工程快，就容易出现质量问题了。
这跟顺驰内部一种普遍的浮夸作风和冒进心态有关。各个区域集团和项目公司在具体实施总部的规划时，常常不切实际的提出一些目标和口号，盲目加快实施速度。”
国内一家著名的超大型国企在2006年底，对顺驰始末进行了深刻的反思。
反思后，该公司认为：顺驰的失误在于：
1、战略目标设定过高，不切实际；
2、战线过长，轻易丢弃原本拥有的天津区域优势，造成资金链紧张；
顺驰模式是“四快——快速拿地、快速开工、快速销售、快速回报”，但这四快需要在一定条件下才能实现。顺驰显然没有具备四快的条件。
3、商业模式存在致命缺陷，利润率过低，抗风险能力极弱；
“四快”模式里只有“快速拿地”做到了，2003到2004年拿了十几块地，在十几个城市同时开花，资金负债率高，一旦银行要收回贷款，资金链断裂，企业马上就会停止运转。
4、管理混乱导致项目失控、内部腐败严重；房地产行业的管理成本一般在2％到3％，而顺驰的管理成本居高不下，为8％到9％。短时间内还可以靠高工资、高福利、高待遇吸引人，但是利润不高、效益不好，终归不能持续下去；广告宣传费用过大，内部管理混乱；总部过分放权给地区公司，地区公司可以任意买地，可以自己随意决策；项目管理失控；授权什么、管住什么、放开什么都没有弄清楚；内部腐败；与招标单位搞鬼，拿回扣现象严重。
第十回 反思（2）
5、企业用人不当，片面强调人的“激情”，忽视对综合能力和道德品质的考察；企业领导人很有激情，因此他们要求人只要有激情就行，20多岁的年轻人就管项目，而一旦做不好，马上就换，这就有些片面强调激情。
6。不善于总结学习，不注意将个人的教训提炼为组织的财富，反复交学费，极大浪费公司资源。
顺驰的领导人很聪明，学历也高。但个人能力终归有限。面对日益膨胀的企业，他们不注意学习，不能从失误中吸取教训、不能慎重从事、不能规范管理，终于导致企业陷入泥潭，难以自拔。
六点总结精当啊。
柳传志是孙宏斌商海道路上的重要人物，面对顺驰的陨落，柳传志认为，“孙宏斌的失败是迟早的事。因为他违背规律，资金链是个问题，但最关键的问题还是人。一下子招那么多人，几十个、上百个的培养，没有经过总部文化的熏陶，拉出去就给很大的权力。”
“真不知道他那样着急要干什么。”柳传志曾经告诫过孙宏斌，希望他小心谨慎，但最终还是于事无补。
生于激情 死于浪漫
面对几万汉军，项羽笑曰：“天之亡我，我何渡为！”饮剑自刎，引得后世感叹、议论纷纷。
有人说顺驰败于孙宏斌的疯狂与偏执，有人说顺驰败于资金链的断裂，有人说顺驰败于上市失败。或许都有理，或许都无理。
大体看来，在宏观调控的压力下、在投资银行的临阵毁约下，顺驰倒下了，似乎有类似霸王的悲壮在里面，如果没有宏观调控……如果投行依照约定入股投钱……
其实，通过前文对顺驰狂飙、陨落过程的全面梳理，透过现在看到的信息、资料，可以看到，事情并不是这样简单的。里面蕴含的一些东西，值得商海中人