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给你一个公司,你能赚钱吗-第章

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一位朋友在北京某家商贸公司干了十多年,具有丰富的行业经验。2009年年底,老板移民国外,于是他和同事们组建了一支专业的销售外包团队,为同行刚进入中国市场的某品牌开发市场。他们向厂家收取比例较高的佣金,同时负责相关技术和客服支持,客户直接与厂家结算,货物配送也由厂家负责,而厂家其他支持一概没有。在创业之初,他们感觉这种模式非常适合自己,库存和物流不需要占用资金,同时靠团队十多年人脉和经验的沉淀,市场开发难度不会很大,虽然也会存在同市场的磨合期,但总体下来还是可以大有所为。通过半年多的市场开发,他们越来越意识到自己想当然的成分太多。首先是市场环境与他们当年打江山时大不相同,新品牌导入的难度超出想象;其次每人每月最起码需要支出6000多元的差旅费用,另加每月4000元左右的家庭消费成本,由于前期市场拓展效果不太理想,全部需要自己垫支。实际上这相当于变相给厂家免费打工,厂家自己聘请业务员跑市场,每天还得支付一定标准的差旅费,差别只在于标准如何确定。时间一长,这位朋友有些吃不消了,但也无可奈何,这样的模式是他们自己主动向厂家提出来的。

他深有感触地对我说,自己虽然有十多年的市场拓展和管理经验,并最终坐到经理的位置上,但即使最优秀的员工跟老板也还是有很大不同,很多原来认为不是问题的问题,等到自己真正创业时,可能都是很难绕过去的坎儿。他说,他们团队原来非常优秀,现在竟然自己把自己玩进去了,佣金再高也只能望梅止渴,而市场开发成本,每天是需要发生的,自己越努力成本也就越大。当初即使要求厂家承担30%的差旅费用,也比现在强得多。本来应当与厂家分担的风险,现在全由自己给背了。他很坦诚地说,这是他们团队最大的失误,为了项目能够坚持下去,自己连2009年年初买的房子都卖了。这位朋友最后告诫我,做任何事情,风险都应当由利益相关方来分担,不要占别人便宜,也不要自己吃亏。

在创业过程中,自己过多承担风险的例子并不少见,只是表现形式差别较大,没有我们这位朋友典型而已。譬如,有的老板对待员工过于人性化,工资固定而且在当地或者同行偏高,没有较细的绩效考核,也不随着效益浮动。问起原因,他们很有可能会跟你说,现在处于创业初期,人员难招,队伍不稳,为了留人,这是没有办法的办法。这种说法似乎非常有道理,但这些人没有想过,没有任务量底限,没有绩效考核,员工收入不随公司效益上下浮动,这将意味着什么,会带来怎样的恶果。如果长期这样执行,对员工来说,就意味着干多干少一个样,干与不干一个样,公司效益好不好也跟自己无关。老板的本意是为了稳定队伍,自己为此承担了更多风险,反而会造成自由散漫、偷懒、磨洋工等低效率现象的出现。内部不满情绪滋生,抱怨增多,最终事与愿违,人员会变得更不稳定。事实上,员工更多考虑的是一个月下来能到手多少钱,而绩效考核不考核、待遇同效益挂不挂钩倒在其次。只要这些制度在现有条件下公平合理即可,将来的事情,还可以根据实际情况调整。倘若单纯为了留住人,而管理混乱,坏了规矩,会给项目带来更大的危害。

铁律12 创连锁品牌不要犯撒胡椒粉的错误

连锁经营的优势在于统一标准、统一采购、统一配送和统一推广,而这一切都是和网络密度联系在一起的。如果光注重数量以及行政区域上的布点,无异于撒胡椒粉,难以有效形成聚焦效应。对项目本身发展不太有利,优势反而有可能变成劣势。

在各类创业项目当中,连锁经营无疑是一大热门,且不说麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛、易初莲花,就连全聚德烤鸭、国美、苏宁、小肥羊、真功夫、谭木匠、永和大王和西北莜面村,都留给人们无限遐想。连锁经营的魅力在于,对授权方来说能够实现快速成长和做大做强的梦想,对加盟者而言则是便于复制成功模式与借力营销,降低经营风险。近年来,数以万计的创业者对连锁经营表现出了极大的兴趣。实力强大且富有野心的,将创建品牌作为自己努力的方向;而实力较小的初次创业者,不少人将开家加盟店当做走向成功的捷径。

虽然连锁经营模式容易产生协同效应,但也需要在网络密度等各个细节给予充分保证。除非你是国美那样已红遍半边天的连锁品牌,否则“飞地”般的布点并不会给项目带来多大的帮助,尤其是刚创建不久的牌子更是如此。当然,如果你是以连锁为名进行圈钱,那就另当别论。在这种情况下,所谓的品牌根本就算不上品牌,只是一个骗钱的道具而已,顶多这个道具用烂了换个马甲再骗。即使如此,导入一个新的连锁品牌也是很费时、费力和费钱的事。如果缺乏足够的实力,你就操作不了几个马甲。因此,无论是基于哪种原因走上创建加盟连锁品牌之路,都应当认真对待,规避其中的一些误区,走向真正成功。

本文中提到的连锁经营,是一个更为宽泛的概念,既指传统意义上专门的连锁经营事业,同时也包括品牌形象店、门头店和专卖店等终端网络。

耐人寻味的是,也许是我们民族受行政文化影响太深,不少连锁经营操盘手一上马,首先想到的是应该在省内、华北甚至全国如何布点,不这样做似乎没有魄力、胸无大志、会被人小看。于是,北京一家店、天津一家店、石家庄一家店、唐山一家店、邯郸一家店、太原一家店地干了起来。两年下来,数数店面的数量,似乎还有些成效,已经有十五六个了,再看看这些店面的经营状况,好像都不太理想,有的早已挂着羊头卖狗肉了。左思右想,不得其解,怪来怪去,最后只能埋怨商业环境不断恶化。

产生这种现象的原因固然很多,但网络布点思路是非常重要的一个因素。对一个并没有多大知名度的连锁品牌来说,你在一个城市开一家店,实际上跟开单店就没有太大区别了。因为如此一来,你标准上如何统一,目标消费群体都很难感受得到;统一采购和配送成本不但没有降低,反而升高了,最终流于形式;在每个城市的推广都是在“孤岛”状态下进行的,难以相互支撑、相互促进;从视觉感知上看,也不易形成密集布局状态下的冲击力。由于布点不当,连锁经营所应具备的优势被一个个消解掉了。在这种条件下,即使品牌经营者投入真金白银去推广,也很难取得理想的效果。

上面提到的例子有些极端,在现实中,更多的案例是连锁品牌的创建先在相邻的几个区县分别布点。这样做自然要比按重要城市布点科学得多,但高度离散布局所带来的问题在相当程度上还是存在的。倘若我们在创建连锁品牌之初,直接按照“根据地”而非“据点”思维进行运作,则可能会要好得多。譬如,你要在北京创建一个海鲜酒店连锁经营品牌,可以考虑先在中关村、上地、亚运村和四季青各开一家店,在运行基本成熟之后,再沿着特定的路线和区域进行拓展,逐渐发展到马甸、三元桥、国贸、方庄、梨园等地。在这种布点模式下,消费者很容易接触到某一连锁机构的数个店面,在其中任何一家的良好体验,都有可能给另外几家带来客源;统一管理、统一采购和统一配送,实施起来也比较便捷;不要说通过媒体投放广告,单靠这些店面的门头和装修,就能带来很好的传播效果,给消费者留下非常深刻的印象,聚焦效应突显。在多年的咨询生涯中,本人创建了“三点定位理论”,即建议厂商在终端建设过程中,针对目标城市或线路,至少建设三家门头店,以形成掎角传播之势。

事实上,现在大多数名气比较响亮的连锁品牌,当年都有意无意地实施过密集布局的聚焦式根据地战略,然后在此基础上再向外辐射。目前万众瞩目、备受营销界推崇的国美电器,当年就是以北京三环沿线为基础,以北京市场为根据地发展起来的,现在发展成为中国大陆最大的家电零售连锁企业,并在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42家分公司,以及1200多家直营店面。尽管黄光裕个人因罪入狱,事业遭受巨大挫折,但作为连锁品牌,国美还是非常成功的。麦当劳、家乐福进入中国之后,并未急于向
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