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回顾的内容和时机
如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织管理系统，拥有一个“工作任务”清单、一个工作日历、“下一步行动”清单和一个“待处理”清单，你大概就别无他求了。
这其中，你浏览最为频繁的大概要数日程表了。它会提醒你这一天里“紧要而艰巨的任务”。然而，这并不意味着这些白纸黑字写出来的就是那些最为重要的事情。其实，它们只不过需要我们切实地行动起来。在任何时候，如果你对需要处理的事情和动手的时机都了如指掌的话，你也就为随时随地地调整创造了有利条件。一旦你圆满完成了工作日历中的某一项工作（一个会议，一个电话和报告的定稿），接下来立即投入检查那些未尽的事宜将是一个极好的习惯。
完成对工作日程表的例行检查以后，你很可能去查看“下一步行动”清单。这类清单记载着一些已得到预先确定的工作的详细目录，一旦时间允许，就可以启动实施。如果你是按照地点对任务进行分类整理的（“在家”，“在计算机旁”，“与乔治会面时”），这样一来，这种安排只有在相应的环境中才会发挥效力。
根据你的需要，经常地回顾你的清单，把它们赶出你的大脑。
“工作任务”、“等待处理”和“将来某时/也许”，这些清单应该根据你的具体需要经常查阅，避免它们给你造成工作中的混乱。
成功的关键因素：每周查阅
一切需要采取行动的事情，都要求我们不断地关注它们，这样一来，我们的大脑不必再不辞劳苦地执行记忆和提醒的任务。我们无时无刻不在凭借我们的直觉对某些行动作出快速的判断。为了能够信赖我们这种判断力，我们必须立足于更高的起点俯看全景。根据我和成千上万人的经验，取得成功的关键所在就是：每周查阅。
你应该对所有悬而未决的问题、现行工作计划、“下一步行动”、“日程安排”、“等待处理”，甚至“将来某时/也许”清单每周查阅一次。你自己也同时得到一次机会，确认大脑中无牵无挂，过去几天中的零星琐事已经统统被收集起来，得到了妥善的分类管理。
如果你同大多数人一样，就会有这样的体验：总有几天你会忙得晕头转向、头脑发涨，事态似乎失去了控制。这没有什么值得大惊小怪的，因为你不会为了保证自己时时刻刻都井然有序、按部就班，就过多地打断手头上工作的进程。但是，为了能够信心十足，推动事情顺利地向前发展，恐怕你仍需要“一周清理一次房间”。
生活中的事情涉及到大量的利益问题。一个人如果在考虑问题时不注意同其他人进行交流，那么，他就是一个空想家，对这个世界无从掌控。
—詹姆斯·费尼莫尔·库珀（JamesFenimoreCooper）
每周查阅也就是做下列事情：
*收集和加工处理所有的“材料”。
*回顾和检查你的系统。
*更新各类清单。
*做到清洁、清楚、实时和完整。
大多数人并没有真正拥有一个严丝合缝的完整系统，因此，他们也无法从中收获到实质性的回报，这是因为他们所回顾的事物老是支离破碎。他们总是抱有一种模模糊糊的认识：可能缺了点什么。如果真正切实地推行了这个管理计划，其效果至少可以呈几何数量级激增。你建立的系统越完备，你就越信赖它；你越信赖它，你就越发具有坚持运行这个系统的内在动力。而每周的回顾和查阅即是达到这个目标的关键所在。
大多数人在清理、了结、阐明了他们所有的协议，并与别人重新审议了这些协议后，都会感到心满意足、状态良好。注意周都要坚持这样做，而不是每年。
大多数人在临去度假的前一个星期里，感觉事事顺利、心情愉悦。但这并不是因为他们要去度假。你在远途出行之前的一周里会做些什么呢？你会彻底地清除整理一切琐碎事务，能了结的就了结掉，并且会重新协调所部署的一切安排。在这里，我只是建议你每周做一次这样的清理工作，而不是每年。
行动。
这个工作流程管理计划的基本目的是，在任何时候为你作出正确的选择提供方便。星期一上午10点33分，你犹豫不决，是给桑迪打个电话呢？还是处理某一个提案，或是回复一个电子邮件呢？一切跟着感觉走。但是，如果事前进行了计划，你对自己的决定就会表现出十足的信心。你对行动所寄予的某种希望转而升华到无比的信任，由此大大地缩短了工作时间，提高了效率。
每一个行动决策都是凭直觉作出的。问题在于，如何从希望这个选择是正确的过渡到对它的正确性深信不疑。
选择行动方案的三个范例
让我们假设一下，出于安全考虑或者是怕耽搁工作，你对所有的“事情”向来都抱以来者不拒的态度。因此，在你面前总是摆放着一串串长长的工作清单，而你总是抽不出时间来处理。在这种情况下，你是如何决定做什么和不做什么的呢？你自己对此又作何感想呢？
答案是：相信你自己的感觉。如果你已经收集了当前面临的所有工作、任务和事情，并且进行了加工、归纳以及经常地查阅和回顾，那么，你对于工作和价值观的思考是明智而且注重实效的，这无形中将大大地激发和强化你的感性判断。
当你需要处理的事情远远地超越了你的应付能力，你需要做的便是相信自己的选择。
我已经逐步建立起三种模式，可以对你的决策过程有所帮助。它们不会直接告诉你答案：你是否应该给弗雷德里克打一个电话，是否需要给上学的儿子发一封电子邮件，或是去跟你的秘书进行一次非正式谈话。但是，他们将辅助你作出更加明智的决策。而这会令那种简单的时间管理法和重要事件管理法望尘莫及、自惭形秽。
1。在某一时刻，决策行动的4个标准的模式
在星期三3点22分时，你如何选择下一步行动呢？你可以按照次序采用下面4个标准：
1。环境
2。有多少时间
3。有多少精力
4。重要性
环境
有一些事情对地点没有什么特别的要求（像拿一支钢笔和一张纸就可起草有关一项工程的想法）。但是，大多数事情的处理需要某一个明确的地点（在家或办公室）或者要求某些辅助设备，如一部电话机、一台电脑。而这些因素首先限制了目前可能作出的选择。
有多少时间
在什么时候你必须去处理其他的事情呢？如果5分钟后你就必须去开会，你现在就不可能去解决许许多多耗时持久的事情。
有多少精力
你有多少精力呢？某些事情需要你精力旺盛、标新立异、富于创造力；而另一些则要求更加充沛的体力；还有一些事情对两者都无过分的苛求。
重要性
考虑到你目前的情况、可以支配的时间和现在的精神状况，选择哪一件事能够获取最高的回报呢？现在，你有1个小时的时间，你坐在办公室里守着电话和电脑，你的能量指数为7。3（以10为单位）。你应该做些什么呢？给客户回一个电话？考虑一下新的提案？处理一下语音信箱里的留言和电子邮件？或者联系一下你的配偶，看看她/他这一天过得怎么样？
这时，你可以借助一下你的直觉，依赖一下此时此刻的判断力。为了近一步说明这个问题，我们再来讨论一下另外两种模式，看一看什么是你目前最重要的事情。
2。评估每日工作的3种模式
当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你可能是在从事以下3种不同类型的活动：
*处理事先安排好的工作
*处理随时冒出来的事件
*定义你自己的工作
处理事先安排好的工作当你在处理事先安排好的工作时，实际上，你是按照“下一步行动”清单不断地向前推进着，落实
那些你早已经确定了的行动，控制工作流程的运转。例如，你正在拨打需要打的电话，记录你灵机一动时冒出来的想法，或者准备同律师磋商的问题。
处理随时冒出来的事件
通常，有一些事情会突如其来地钻出来，你不得不应付这些紧急情况，而有时你是主动选择去这样做的。例如，你的合作伙伴走进了你的办公室，希望同你谈一谈新产品发布的安排情况，结果你放下手头正在处理的工作同她聊了起来。每天你都会碰