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比如在价格上对方可能提出什么问题，在解决办法上对方会提出什么方案，在谈
判目标上对方会提出什么要求等。针对此类问题，谈判者应当事先作出应付计划，
收集有关解决这些问题的多方资料和信息，寻找说服对方的理由，提出解决矛盾
的方案，做到有备无患。
掌握谈判内容和行情，其中报价就是一项重要内容。谈判一开始，各方就要
对一些实质性的问题提出意见，进而彼此磋商，交换意见。在谈判桌上如何报价，
报价多少，怎样让自己在谈判订价中处于优势，所有这些都不是谈判者个人凭一
时感情用事、灵机一动的结果，而是由于谈判人员对谈判内容作了大量预测调查，
对各类情报资料进行整理、分析、比较、判断得出来的结果。
不同谈判的目标对象，决定了不同的谈判内容，也就有不同的行情资料需要
调查分析。如在许多购销谈判中，要掌握该产品过去和现在的生产销售情况，以
及现时市场行情、价格波动的幅度、影响价格变动的因素、预期价格的变动趋势、
产品的包装装潢、运输方式和运价多少。加工协议的定作方谈判代表要熟悉原材
料的消耗定额、市场要价水平等；仓储保管协议中的存货方谈判代表要了解仓储
保管技术，不同的保管方法、保管质量和保管费用等。不论是哪一种谈判活动，
都必须按其不同的具体要求对有关行情信息进行深入的调查了解，以便对谈判的
具体内容和议程作出决策。
二、谈判计划中的禁忌
□谈判计划冗长、混乱、复杂、僵硬一般地说，谈判的准备工作就是要制定
一个简明、具体而又灵活的谈判计划。
计划应尽可能简洁，以便洽谈人员记住其主要内容，使计划的主要内容与基
本原则能够清晰地印在他的大脑里，从而使他能够得心应手地与对方周旋（周旋
本身要花费相当大的精力），而且随时与计划进行对比。
这样简明的计划是很难制定的。
计划必须具体，不能只求简洁而忽略具体，既不要有所保留也不要过分细致。
然而，计划还必须有灵活性。洽谈人员必须善于领会对方的讲话，判断对方
的设想以及与自己计划的出入，从而机灵地对计划进行调整。
□谈判目标中的禁忌1。期望过高，企求过多在谈判过程中，目标决定着人们
谈判行为的方向。通常，目标也是一个多层面的有机整体。目标可以分为大目标
与小目标、长期目标与近期目标、总目标与具体目标、最高目标与最低目标。人
们在实现这些不同类型的目标时，一般是有步骤、分阶段地进行的。不可能一下
子就实现全部目标。同样，在谈判过程中，人们一般也应考虑这一因素，不能期
望过高，企求过多。有的学者认为，遵循最低目标原则是谈判获得成功的基本前
提，这是有一定道理的。在谈判中，双方在不违背总体利益和条件下，按照各自
的意愿作些适当的让步和妥协，这应当说是明智之举。尤其是初次洽谈，人们最
忌讳的便是过高的要求和苛刻的条件，如果对人过于苛求，那就难以有良好的合
作前景，只有先确定一个最低目标，并进而加深了解，取得对方的信任，才有可
能逐步地接近最高目标。
2。缺乏弹性分清谈判目标的不同内涵，区别掌握，灵活应付。谈判目标一类
是限定目标，如价格方面，谈判者根据本厂的成本消耗、利润水平、供销情况和
市场信息所确定的价格限度，从买方来说高于这个价格便不会购进，从卖方来说
低于这个价格限度便不愿出售；另一类是弹性目标，即规定一个可以机动浮动的
幅度界域，最高争取达到多少，最低不能少于什么基数。这种弹性目标具有机动
变化的余地，可由谈判者灵活掌握。当对方的谈判条件有所变化时，如提供原材
料规格高低、付款时间的提前或拖后等，谈判的弹性目标也会随着变动。
谈判的弹性目标必须经过细致分析与再三斟酌。在谈判桌上，假使我们把谈
判目标放在毫无弹性的情况下，成功的机会就可能变得微小；与此相反，如果谈
判目标富有弹性，谈判者就能随机应变，获胜的可能性就较大。因此，对于谈判
目标要事先商定好弹性目标的上限、中限和下限。以常见的贸易谈判为例，对于
买方来说，理想的目标界限即为弹性目标的下限，强制性目标界限即为弹性目标
的上限。
而对于卖方来说，理想的最优期望目标即为弹性目标的上限，最低限度的谈
判目标即为弹性目标的下限，可接受的谈判目标即为弹性目标的中限。
□谈判目标保密不严，事先泄密谈判目标的“底数”与“死线”要严格保密。
除了参加谈判的己方有关人员之外，绝对不能透露给其他人士。国外在一些重要
的谈判场合，有的不
惜花费重金聘请“商业间谍”刺探对方的底牌，摸清对手的底细，做到知已
知彼。我们有些谈判者却对此重视不够，有的事先没有深入研究，心中无数，有
的随意将自己的谈判“底牌”透露出去，造成不应有的损失。一旦谈判目标有重
大的修改，己方要经过全面讨论商定，没有授权的谈判者要向有关单位及领导人
请示，即使是具有决定权的谈判者也应与参加谈判的有关人员协调沟通，大家取
得一致意见后再加以变更。
三、谈判小组中的禁忌
□谈判小组的规模太大或太小有句俗话说：“一个委员会的最佳规模是一个
人”。从某种意义上讲，贸易洽谈小组成员的合作问题、情报交流问题、每个成
员在谈判中如何充当合适的角色等问题，都是谈判成败的重要问题。在洽谈中，
对付谈判对方本来就够困难的，这样又会牵扯很多精力。一位经验丰富的谈判人
抱怨说：“我们在墨西哥与当地的商人谈判遇到很大麻烦，但这与我们内部之间
的矛盾比较起来，简直是小巫见大巫。”
但是，每次谈判通常需要大量的资料和专业知识，这是任何一个人都力所不
能及的。例如，谈判将涉及商业知识、金融知识、运输知识，甚至需要有国际问
题专家。在某些重要的国际贸易谈判中，常常需要十二至二十个人的融合，才能
各自发挥作用。如果我方与对方分别派出十二个人，加起来就是二十四个人。一
个拥有二十四人参加的谈判，规模显然太大了。
那么，究竟多大规模合适呢？
专家认为，一个谈判小组的规划最好遵循下列规则：（1 ）谈判小组的最佳
规模是四个人。
（2 ）如果谈判需要更多的专家和专门人员，那么，这些人应该以观察员或
顾问，而不是以正式代表的身份参加谈判。他们不应该有直接的发言权。
（3 ）谈判的主谈人可以从生产企业的各个部门中选派。同时，不仅让他们
在谈判桌上起到重要作用，而且给他们自主决策权和执行权。
（4 ）专家、专业人员与谈判人员，同样需要经过一定的有关谈判知识的训
练。
□小组领导人不理想小组领导人不理想，例如才能低于对方领导人；不能使
整个小组有效地开展工作等，这种情况是贸易谈判的一大禁忌。
什么样的人是理想的谈判小组的领导人呢？
谈判小组领导人必须有才能。他（或她）必须与对方的谈判小组组长的才能
不相上下。如果我方领导人的才能低于对方，那么，我方很快会被对方制服而处
于劣势，处于被动地位，从而不得不采取应付措施。
除了才能之外，每个谈判小组都应有自己独特的工作方式。当然很难说哪一
种工作方式是较好的。重要的是，整个小组必须在一起有效地工作，而小组的工
作效率取决于小组长的工作方式，它是否为组员们所习惯，是否会被他们接受。
如果某个企业的工作方式是：一切由老板掌握，决策由他一人大包独揽，那么，
就应挑选具有这种工作作风的组长。他能负责做出谈判中所有的决策，其他成员
只向他提出建议，以及就自己负责的领域提出解决问题的方案供组长参考和选择。
而如果某个企业的工作方式较为灵活，这时选
择的组长，应是对谈判掌握得不太严，能鼓励小组成员发挥最大的作用。
正是因为谈判组长的工作，要反映他所代表的企业的工作方式，所以没有