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2。缺乏弹性
分清谈判目标的不同内涵，区别掌握，灵活应付。谈判目标一类是限定目标，如价格方面，谈判者根据本厂的成本消耗、利润水平、供销情况和市场信息所确定的价格限度，从买方来说高于这个价格便不会购进，从卖方来说低于这个价格限度便不愿出售；另一类是弹性目标，即规定一个可以机动浮动的幅度界域，最高争取达到多少，最低不能少于什么基数。这种弹性目标具有机动变化的余地，可由谈判者灵活掌握。当对方的谈判条件有所变化时，如提供原材料规格高低、付款时间的提前或拖后等，谈判的弹性目标也会随着变动。
谈判的弹性目标必须经过细致分析与再三斟酌。在谈判桌上，假使我们把谈判目标放在毫无弹性的情况下，成功的机会就可能变得微小；与此相反，如果谈判目标富有弹性，谈判者就能随机应变，获胜的可能性就较大。因此，对于谈判目标要事先商定好弹性目标的上限、中限和下限。以常见的贸易谈判为例，对于买方来说，理想的目标界限即为弹性目标的下限，强制性目标界限即为弹性目标的上限。
而对于卖方来说，理想的最优期望目标即为弹性目标的上限，最低限度的谈判目标即为弹性目标的下限，可接受的谈判目标即为弹性目标的中限。□谈判目标保密不严，事先泄密
谈判目标的“底数”与“死线”要严格保密。除了参加谈判的己方有关人员之外，绝对不能透露给其他人士。国外在一些重要的谈判场合，有的不惜花费重金聘请“商业间谍”刺探对方的底牌，摸清对手的底细，做到知已知彼。我们有些谈判者却对此重视不够，有的事先没有深入研究，心中无数，有的随意将自己的谈判“底牌”透露出去，造成不应有的损失。一旦谈判目标有重大的修改，己方要经过全面讨论商定，没有授权的谈判者要向有关单位及领导人请示，即使是具有决定权的谈判者也应与参加谈判的有关人员协调沟通，大家取得一致意见后再加以变更。
三、谈判小组中的禁忌
□谈判小组的规模太大或太小
有句俗话说：“一个委员会的最佳规模是一个人”。从某种意义上讲，贸易洽谈小组成员的合作问题、情报交流问题、每个成员在谈判中如何充当合适的角色等问题，都是谈判成败的重要问题。在洽谈中，对付谈判对方本来就够困难的，这样又会牵扯很多精力。一位经验丰富的谈判人抱怨说：“我们在墨西哥与当地的商人谈判遇到很大麻烦，但这与我们内部之间的矛盾比较起来，简直是小巫见大巫。”
但是，每次谈判通常需要大量的资料和专业知识，这是任何一个人都力所不能及的。例如，谈判将涉及商业知识、金融知识、运输知识，甚至需要有国际问题专家。在某些重要的国际贸易谈判中，常常需要十二至二十个人的融合，才能各自发挥作用。如果我方与对方分别派出十二个人，加起来就是二十四个人。一个拥有二十四人参加的谈判，规模显然太大了。那么，究竟多大规模合适呢？
专家认为，一个谈判小组的规划最好遵循下列规则：
（1）谈判小组的最佳规模是四个人。
（2）如果谈判需要更多的专家和专门人员，那么，这些人应该以观察员或顾问，而不是以正式代表的身份参加谈判。他们不应该有直接的发言权。（3）谈判的主谈人可以从生产企业的各个部门中选派。同时，不仅让他们在谈判桌上起到重要作用，而且给他们自主决策权和执行权。（4）专家、专业人员与谈判人员，同样需要经过一定的有关谈判知识的训练。
□小组领导人不理想
小组领导人不理想，例如才能低于对方领导人；不能使整个小组有效地开展工作等，这种情况是贸易谈判的一大禁忌。
什么样的人是理想的谈判小组的领导人呢？
谈判小组领导人必须有才能。他（或她）必须与对方的谈判小组组长的才能不相上下。如果我方领导人的才能低于对方，那么，我方很快会被对方制服而处于劣势，处于被动地位，从而不得不采取应付措施。除了才能之外，每个谈判小组都应有自己独特的工作方式。当然很难说哪一种工作方式是较好的。重要的是，整个小组必须在一起有效地工作，而小组的工作效率取决于小组长的工作方式，它是否为组员们所习惯，是否会被他们接受。如果某个企业的工作方式是：一切由老板掌握，决策由他一人大包独揽，那么，就应挑选具有这种工作作风的组长。他能负责做出谈判中所有的决策，其他成员只向他提出建议，以及就自己负责的领域提出解决问题的方案供组长参考和选择。而如果某个企业的工作方式较为灵活，这时选择的组长，应是对谈判掌握得不太严，能鼓励小组成员发挥最大的作用。正是因为谈判组长的工作，要反映他所代表的企业的工作方式，所以没有哪一种谈判作风是“最佳”的，也没有特别规定担任组长的非要具备哪种谈判作风的人才最为合适。组长可以是业务部门的专业人员、市场管理者，也可以是主管财务的人。一般地，组长是由经营管理人员担任的，专业技术人员担任的很少。经验丰富的谈判人都是在变化莫测的商业界久经锻炼的人，而不是那些刚从学校出来的大学毕业生。
□谈判小组与筹备小组不能有效的合作
谈判小组需要有留在公司里面的人协助工作。这些人包括公司老板、同事、秘书和其他职员。
谈判小组出发前，需要首先与留在公司的筹备小组进行充分的讨论。他们需要明确知道他们同公司以及他们相互间在谈判中的职责范围，其中有正式的非正式的。谈判小组需要与筹备小组安排好联络工作。这样，虽然他们远在公司之外谈判，也能得到公司的帮助。
洽谈小组与筹备小组之间，可能会产生矛盾。人们对这些矛盾曾做过系统的研究。对付这些矛盾的方法，是洽谈小组与筹备小组经常进行面对面的接触。这种接触，可以是洽谈小组返回公司，与筹备小组讨论谈判已取得的进展，也可以是各方派代表轮流到对方交流情况。
四、谈判开始阶段的禁忌
□在建立恰当的洽谈气氛之前就迅速进入实际性洽谈
双方一见面，马上就进入实际性洽谈，这对谈判是相当有害的，应当视为禁忌。
为了使谈判成功，一开始需要建立一个融恰的洽谈气氛，为此目的，洽谈气氛必须有以下特点：
—诚挚
—合作
—轻松
—认真
取得一个相互合作的洽谈气氛，需要有一定的时间。因此，不能在洽谈刚开始不久就进入实质性洽谈。首先要花足够的时间，使双方协调一致—协调思想和行动。
因此，洽谈开始时的话题最好是松弛，非业务性的。比如，双方可以随便聊聊以下内容。
—会谈前各自的经历—应邀进行的游览，曾经到过的地方，接触过的人，等等。
业务外的话题还有：足球赛，冰球表演，高尔夫球等，甚至（只要不会给对方带来不快）早上的新闻摘要。
—私人问题。表现出真正关心他人的情况，不带任何威胁的语调。例如，开始可以这样说“你好！”然后谈一些仅限于私人间的话题，如：“我非常愉快，这个周末我钓鱼去了。我很喜欢钓鱼，你周末是怎么渡过的？”—对于彼此有过交往的，可以先叙述一下以往的共同经历和取得的成功。
这样的开场白可以使双方找到共同的语言，为心理沟通做好准备。□个人形象差
个人形象差会影响洽谈气氛。应当避免出现下列现象：第一，神态：紧张、优柔寡断、疲惫不堪；
第二，装束：肮脏、不整齐；
第三，握手：无力、冰凉；
第四，目光：躲闪、猜疑；
第五，身有异昧。
□对双方的权力分配处置失当
对权力问题，人们常常特别敏感，处理不好，可能导致整个谈判的失败，至少也会破坏洽谈的气氛，因此必须特别予以注意。
这个阶段的关键问题是：
谁准备第一个发言？
谁在确定洽谈议程中起主导作用？
谈话时间如何在双方之间分配？
对这些问题的处理，我建议参考以下原则：
享受均等发言机会。至少，在双方尚未就需由某一方主导谈判这一议程达成协议之前，努力做到谈话时间与倾听时间基本相等。提问