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管得少就是管得好。——杰克·韦尔奇
昔日的美国企业运营类似军队的发号施令，原因很简单，因为许多企业领导人本身就来自于军方。因此，他们在仿效军事管理模式上得心应手。“司令官”下令，“士官”和“士兵”执行，指令源自上层，下级只是听从命令，然后遵照执行，没有任何反馈的余地。管理得越少，公司越好，因为企业是相当简单的。现在的大多数管理者都是在过度管理，这样的后果是导致官僚主义的懒惰和散漫。
我们的管理者经常陷入这样的通病之中：习惯于相信自己，不信任其他人，经常粗鲁地干预下属的工作过程。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下变得过于谨慎，养成依赖、从众和封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。企业中最悲惨的事莫过于此了。时间长了，企业就变成老年痴呆症患者。那些不信任员工的老板，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归属感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大的离心力，甚至最终导致公司的分崩离析。
我曾看过一篇关于美国最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德·吉尔马丁：“当默克公司的董事们找到56岁的吉尔马丁担任CEO时，他们交给他一个重要使命：开发新一代有轰动效应的药品，以替代那些马上要过专利保护期的重要产品。吉尔马丁做到了。”
看到这篇文章，你可能会认为吉尔马丁在忙着管理这家公司，其实，他只在实验室里负责药品研发。这件事他从头做起，一干就是四年。
一些深谙“管得少即管得好”的公司甚至不给主管们设定目标，因为股票期权使他们得到的报酬与他们的贡献相一致。
我们总是在说要降低成本，但我们从来没有从管理阶层出发去考虑。事实是，管理人员占用了公司管理费用的很大一部分。总经理下面有副总经理，每位经理配备几位助理，也许还会有助理的助理也说不定，谁知道呢？管理者的工作使每一位管理者不知所措，即使是经理助理也已经不能靠他一个人来完成助理工作了。
多年的观察告诉我一个事实：管理者制造了更多的管理。如果你立志像通用电气公司的杰克·韦尔奇那样，那么，你就应该像他那样思考：管得少就是管得好。等等，“不管理”？听起来似乎有点过于夸张。别急，作为公司的负责人，并不意味着你最好什么事都不做。“不管理”是一种观念上的革新，你得把自己变成一个“领导者”。在第三章《从“管理者”变成“领导者”》中你将进一步了解到这一点。
◆面对事实
所谓事实，就是无论你是否愿意面对，它都存在。管理和领导的艺术其实很简单，就是面对事实——关于形势、产品的事实，然后根据事实快速果断地行动。想想看；我们有多少次因循守旧，心中期待着事情自己会好转。我们最常犯的错误就是无法面对事实，不能即刻行动。“认清事实，有所行动”，这就是管理的精髓。不要期望下一个计划，不要等待下一个方案，不要三思而后不行，只要认清事实就放手去做吧！
差劲的管理人员只会逃避问题，而能干的管理人员却能面对事实。当约翰在上司面前和同事嘲笑、讥讽公司最高主管时，他的上司并未假装充耳不闻。在会议结束之后，他把约翰带到一边，沉着而坚定地与他交谈，询问他嘲讽最高主管目的何在。约翰起初感到手足无措，但马上便知道自己错了。假如他的上司只是一味地逃避事实，他将无法知道自己的过失。
新任秘书玛丽上班总是迟到，不但经常聊天，而且要花好几个小时打一张备忘录。尽管这个问题困扰着你，但是为了怕伤感情，你不愿同她提及这件事。你完全可以婉转地告诉她：“我对于你上班迟到、聊天，以及打一张备忘录所花的时间，实在感到很担心。”感觉代表事实，面对事实吧。问题就出在你身上，因为你是一位管理者。
在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，管理者把醒着的每时每刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙地掩盖公司的任何问题。这种疯狂的做法常常伴随着经理们的百般辩解，他们说这样做只不过是为了争取时间，以后会找到更好的解决方案。如果你发现自己总希望明天将会是一个好日子，你也许应该改变现在所做的一切。
在情况不乐观时，不要假装什么事都没有，糟糕的情形不会自己消失；也不要认为时间会治疗一切，凡事总会好转，像鸵鸟遇到敌人时那样将头埋在沙中是不能解决问题的。但是，接下来的问题是：不能面对事实，你能做什么？
《突破52种经营困境》的作者戴比·肯尼迪告诉了我们如何面对事实，我觉得他说得非常有道理，于是，把这些建议摘抄如下：
不要回避事实。无论你回避的事实是你的产品、服务、管理者、职员、你本人或者经营当中的哪方面，你都应该勇于看到它们的真相，看到它们对业绩的冲击。要用一两句话概括一下什么是事实，事实在起着什么作用。承认问题的存在就已经把问题解决了一半。回避一个已知的问题，很可能会给你带来不可知的隐患。
脚踏实地地面对现实。如果你的勇气只能让你走出一步，那就找出这一步并迈出去。特别是，如果你面对的是一个敏感而微妙的事实，或者还包含着对源远流长的传统的突破，你就会发现迈出新的步伐比较容易。记住，行动总是要强于回避，问题最终总是会被解决的。你遇到“神圣不可侵犯者”了吗？先自问一下，是否有必要采取某种行动去处理一种情况下的事实；如果采取了行动，最糟的情形会是什么，可能发生的好的情形又是什么。你或许会发现，采取行动要比继续回避事实具有更长久的良性影响。睁大你的眼睛，让适当的其他人也能做这样的事情。要承认这样一点。如果你能把案例摆到桌面 上来让大家讨论，你也就为别人敞开了大门，使他们也能畅所欲言地把问题摆出来。只要情况没有什么变化，他们就会始终这样做下去的。不断更新求优。如果你面对的是改革问题，那就应该尝试一下改革。采取一项大胆的行动，以对企业的更新优化来震惊每一个人。在计划里，第一步先拿自己曾回避的事实开刀。寻求帮助。如果保底线、其他人或者你自己的前景已经受到回避事实引起的恶性冲击，那就该寻求帮助了。去图书馆、书店或者上因特网去浏览，从中找出解决问题的答案；和其他公司的人交谈，看看他们是怎样处理同样问题的；也可以找一个专家或者顾问来帮助你。牢记事实将会使你获得解放！要敢于承担责任。如果你意识到某一事实对你的单位有着负面影响，而且每个人也都在回避这个事实，那你就应该把这个事实摆出来，让能解决它的人去解决它。
想像一下别人在遇到类似事实的时候会怎样做。回忆一下你所知道的解决问题的大师，想想他们是怎样解决棘手难题的。再想像一下，一个竞争者在碰到这样的情形时会怎么做。效仿你所熟悉的杰出领导人，想想他们会有何种反应。努力追寻那些有效处理问题的人们的足迹。
直起腰杆挑起担。当我们面对困难的情形时，有时似乎容易忽略它。通常，我们会低下头来回避，但无论怎样，事实总是要摆到我们面前的。老经验有时是会腐蚀个人或者企业的自信心的。有些事情会逼着你直起腰杆，作出决断，承担责任，改变现状。一旦你站起来勇敢地直面改革时，你就将发现身边已经站着支持你的人，等着支持你曾躲避过的那些努力。“真知源自实践”，这就是吉姆·海霍斯特的座右铭。
第二章 必须弄清的几个问题
有些路你必须走，有些任务你必须完成，有些事情你必须弄明白，有些问题你必须思考。
第1节 是什么使工作变得复杂
当新的一天到来时，你又开始工作了。你作出大量的决定，有些是关于计划、进程、策略、预算方面的，有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循，你还是会自行其是，不论结果好坏、有效无效，也不管成败是否在公司规定的范围之内。
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