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在这个公司中，没有一个人留心过是否有其他办法来解决停车难的问题。例如，在家里远程办公、错开上班时间、职位分享、鼓励搭车、开通公司班车、鼓励远距离泊车，等等。事实上，这一困难本来很容易解决，只要创造性地搜寻机会，从不同角度来考察问题所在。
对于你所遇到的每一种需求，都要尽力找出三种可能的方案，并判断谁将从结局中获益。要多问“如果……，那怎么办？”，这样才能探索出更好地满足顾客需求的方法。
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小心：别光会抱怨
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有许多员工，他们喜欢喋喋不休地抱怨自己的工作、自己的上司、甚至于自己的顾客，但却似乎从来没有意识到，他们目前的处境在相当程度上是咎由自取。他们的眼光只注意到那些消极的东西，并因而觉得命运总是对自己不公。如果有什么事出了岔子，他们的第一反应是责怪上司或公司的其他成员，抱怨没有给予自己足够的资源或者没有预先警告变化的发生。这种人就像是只有发个指令，掀动按钮，才会动一动的“电脑”员工，没有人会欣赏，更没有老板愿意接受。
大多数公司中都充斥着这样的员工，他们永远不满意自己的工作环境，一味地等待着上司哪一天能变得开明一些，总是期望从公司和周围的同事中获得更多，而自己却不愿有相应的付出。千万不要成为这样的员工，还要注意和他们保持距离——以免他们整天抱怨的坏习惯，会阻碍你一步一个脚印向上攀登的努力。
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准备——把自己的功课做好
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无论有什么好主意，如果不经过精心准备，很少能够转变成具体的行动。
准备的范围可以是相当广泛的，譬如深入了解你所从事的行业或公司的另一项业务，或者学习财务会计方面的知识。当然，准备也可以是相当具体的，诸如进行成本—效益分析，或者为你想出的点子做一个精彩的幻灯片演示。
一旦你有了一个能改进工作的想法，你就需要为将想法付诸实施而进行准备。准备工作可以表现为多种形式，包括和同事讨论你的想法，收集数据，研究问题，以及了解公司内外的其他人是如何处理类似情况的。
你对自己的点子的考虑越是透彻周到，对其利弊好坏、实施步骤的斟酌越是充分，你的想法就越有可能获得成功。
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首先学会你不知道的东西
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先集中注意力弄懂自己不了解的地方，然后再去努力说服别人接受你的想法。你的想法应该是有新意的，因此要找出别人知道什么，并尽可能地缩小你不清楚的东西。
当我们想到一个主意时，我们的第一冲动往往是诏告天下，想让周围的人都知道，希望每一个人都接受它，并对我们高超的的洞察力和智慧表示钦佩。但远为明智的做法是，先尽量弄清事情为什么会是目前这样子，而不是懵懂冒失、急急忙忙地试图改变它们。在了解现状背后原因的过程中，你所获得的对现状的理解与认识，将有助于你预测要改变现状可能会遭遇什么反对和抵制。
有这样一家公司，为了消灭不必要的文书工作，它成立了一个跨部门的特别小组。特别小组从情报服务部门拿到了一份主要报告的清单，大刀阔斧地削减了其中10％以上的报告。他们兴高采烈地庆祝自己的成功以及为公司所作的节流，然后解散了。但是最终，所有被削减的报告不得不重新恢复，因为员工们纷纷抱怨得不到所需要的工作信息。
当你想寻求变化时，首先要从那些与目前的运作方式有利害关系的人入手，征求他们对如何改进工作流程的看法。如果你征求、吸收了他们的反馈意见，你获得他们的支持的可能性就会大增，你的努力也就更有可能开花结果。
与他人面谈，向同事请教，询问客户，仔细了解流程、步骤及其来龙去脉，直到你对现状背后的原因豁然开朗、了如指掌。在这个过程中，你将亲耳听到、生动目睹究竟有多少是需要改变的，并获得了机会与那些同最终结果关系特别大的人一起检验你的想法。
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追踪和收集相关资料
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不管从事什么工作，你都可以进行简单的研究来测试你的想法，收集数据来佐证、支持你的种种建议。譬如说，机器的检修频率是多少？什么时候应当进行预先维护？顾客有多少次要求提供某项服务？你的工作流程中是否包含了某个完全没有必要的步骤，这样的概率是多少？当客户的一个要求被拒绝时，公司付出的代价有多大？
我认识一名经理，他接管了一个为顾客订做产品的部门，在那个部门，所有的工作都杂乱无序、糟糕之极。他走马上任之后，一个又一个小时地访问客户，收集了整整七页的负面意见。
他把自己的发现拿给部门的全体成员看，要求他们开动脑筋想出一个核心指标，大家围绕这一指标齐心协力，以此为开端改进业绩。最终，大家决定把努力的焦点放在“准时交付”上。
当第一个项目准时完成时，他们倍感自豪，兴高采烈地向公司的其他部门和成员通报这个消息，而后者大多对此嗤之以鼻、冷嘲热讽。诸如“他们总算是有一次及时完工了”这样的风言风语，在公司走廊上处处都可以听到。
但是，这个部门的成员不为所动，咬定自己的目标不放松，锲而不舍地努力下去，很快，他们一连准时完成了五个项目，接着，这个数目变成了十七个，随后，又很快增加到二十二个，并且一直保持上升的势头。所有的嘲笑消失得无影无踪，原本发誓永不再和他们打交道的经销商也改变态度，纷纷调转头来和他们接洽，商谈合作事宜。
结果是，这个部门从令人头疼的“问题”部门，一变而为公司最有价值的部门，成为公司的一个主要财源。15个月之后，恰好在这名经理即将离任到更高职位上工作的最后一天，这个部门连续准时完成了它的第1700个项目。
科普兰公司是一家制冷设备和空调生产厂家，位于俄亥俄州的悉尼镇，这个公司的钻孔工人组成了一个自我管理的团队，他们对用一种更高质量的钻头代替现有的屡屡导致质量问题的钻头的可行性展开了研究。研究结果表明，质量更好的钻头需要花上两倍的价钱，但其使用寿命却是原来的三倍，因而有助于降低产品的损坏率，并减少因机器故障而花费的维修时间。
完备可靠的数据是全面改进的坚实基石。通过追踪、调查你的工作需要及可行性，你可以判断什么时候提出进行必要的变动，才会有意义——并获得第一手的证据来是你的要求有说服力，易于被他人所接受。
系统地追踪和收集重复出现的问题的相关数据吧：耗费的时间、出现的偏差、特殊的要求、和目标相悖的行动，等等，等等。
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开发选择方案，制定行动计划
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最好的计划会考虑多种多样的选择，并提出一条最符合特定情境的行动路线。
一家小公司的一位员工接到一项任务，要求制定一个产品展销计划，这是她以前从来没有涉足过的事。她见了公司总裁和负责销售的员工，以便了解公司最应该参加哪类产品展销会。在分析了可行预算和距离远近的基础上，她挑选出了一系列可以作为目标的展销会。根据这些信息，她又分别确定了规模、类型和地理位置等标准，然后上网去查找不同的机会。
她把所有可供选择的展销会列成一张清单，请公司其他成员提供需要进一步考虑的情况，按照确定的标准将可供选择的展销会先后排序，把她的判断和建议建议提交给工作人员。一旦确定了要参加的展销会，她又把所有该做的筹备工作井井有条地列了出来，从而确保展销的成功。在整个过程中，她自始至终和那些参与计划的人，以及对计划感兴趣的人，保持着良好的沟通与联系。
在另外一个例子中，美国航空公司打算关闭它在北卡罗莱纳州温斯顿—塞勒姆的维修中心。消息传来后，即将被裁员的1300名员工采取了行动。他们自发地组织起来，制定并向管理层呈递了一个替代方案。他们建议将全国其他地区的维修工作合并到他们所在的中心，这样既可以在帮助公司提高效率，同时也保住了他们自己的工作。
留心新的可能性和组合方案。考虑可以达到同一个目标的不同方式。让其他人参与到你的构想中来，从而赢得他们的赞同、支持和