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复杂的内容。该方法的应用可直接为企业制订市场营销策略提供重要依据。故引
起了个业的物殊重视。
这种方法抽取的样本代表性强。总体单位的划分是该方法的关键。
4。整群抽样调查法这样方法是按一定顺序和间隔每次从总体中抽取一群或一
批样本。
这种方法适用于调查总体单位数目庞大而集中的情况。
例如，对某些时间短、规模大的展销会、订货会进行调查时，机械抽样法往
往因抽取样本少而达不到要求的精度，或因间隔太短而增大抽样的工作量、增加
误差因素。这时可用整群抽样调查法。
5。分层抽样法先将总体划分为若干层次或级别，然后自上而下逐次抽样。
这种方法覆盖面大，调查范围广。国民经济管理部门和大型企业集团进行大
规模市场调查时，往往采用这种方法。
例如，调查某中型货运汽车在全国的保有量。可先抽取若干省区，再由选中
的省区选取若干县、市。这样，在选中的县、市进行实际调查，即可推算出该型
汽车在全国的拥有量。
上述抽样方法均可分为重复抽样和不重复抽样。重复抽样是指已被抽取的样
本单位重放回总体中参加下一次抽样。
不重复抽样是已被抽取的样本单位不再参加下一次抽样。
在市场调查中，这些方法即可单独使用，也可结合使用。
方法不同，误差的计算及可信程度的计算也不同。
例如，某行业有30个企业，欲预测该行业A 产品销售收入情况，已知：该行
业30个企业均生产A 产品。按随机原则，不重复抽取5 个样本。假设抽
取样本企业的A 产品产量及单位销价资料如表7。7。表7。7A产品产量及单位销
价资料表用列表法解（见表7。）8 表7。8 结果表样本企 X本年预计平 f预计产 x。f
x x 2 x 2 （x…）（x…）（x…） 。f 业均售价元 件量（件）
1 379 385 145915 …4 7056 2716560
2 489 390 190710 26 676 263640
3 499 385 192115 36 1296 498960
4 492 310 152520 29 841 260710
5 464 310 143840 1 1 310
合计 … 1780 823860 3744236
∑xf 823860 X=∑f 1780∑f 1780 f= n 5
2
∑x 2 单价样本均方差S 1 ∑f 1780
2 2 ∑产量样本均方差S 2 n
不重复抽样：抽样误差
保证95％的可靠性。取t=2 本年A 产品的预测销售收入值为SP=。xf×30±t
б 。бf=494840±83640 元误差±1。7 ％
囗情景法为了找出战略决策的基础，计划制订者和决策者经常采用一种中间
的方法。综合分析公司的未来环境，以代替仅凭对现实分析选择方案的方法，并
以这一设想作为战略决策的框架。但这种折衷有其局限性，因为：①设想可能是
矛盾的；②关于一些极端情况的假设的综合比最可能出现的情景设想的综合更为
合理；③一系列可能的发展对战略计划来说，比基于过去的趋势外推的折衷更重
要。
较为理想的方法是分析那些影响公司经营的主要因素的不同趋势，从现
实出发来制订规划。情景法正是提供了这种能力。
区别环境情景和主体情景在实际中是很有必要的。环境情景描述情景主体所
面临外在环境的未来可能状态；主体情景则是描述主题的未来可能状态。
环境情景和主体情景均可进一步。以两种方式细分，称为“状态情录”
和“路径情景”。状态情景描述某些特定的未来时朗系统的状态，路径情景
详细说明现状和将来的状态，并描述这些未来状态几何实现，把通向未来的路径
清楚地勾画出来。
另一个重要的术语是多重情景，例如，几个可供选择的状态或路径情景。路
径情景常常以多种形式发展，这一特征使它有别于传统预测方法。
状态情景和路径情景的用途不同，状态情景一般常用于帮助总体规划者鉴别
未来可能的变化。由于对状态情景是如何演变的很少加以证明，所以它们常常给
人以“毫无价值”的印象。
恰当地构想和应用多重路径情景是有用的计划工具。但它必须：①系统地、
首尾一致地发展；②基于现状的清晰描述，假定井说明他们趋势；③在大多数情
况下，考虑突发事件的潜在影响。
为了了解多重情景法的特性和它在计划制订中的应用，我们将情景法与两种
主要的预测方法——传统预测法和系统预测法加以比较。表7。9 显示了这三种方
法各自在输入、输出、成本和应用方面的特征。这三种方法可以以不同的形式被
应用于不同的场合。从比较可以看出，情景法与传统预测方法和系统分析方法相
比，能更多地综合定性和定量分析的特点，在迅速变化的环境中显得特别有用。
它不同于一般预测，而是提供一系列具有丰富材料而又实用的未来情景。
构想情景是从现状分析开始对可能的未来进行描述和分析的过程。一般可分
为七个步骤见表7。10。 这种方法可以应用于不同背景。具体方法、具体步骤的选
择赖于所调查的主题、可得到的资料等。一些最常用的方法简述如下：（1 ）形
态分析法。分解原问题为不同的参数。将这些参数列成表。
并列出可选择的若‘千方案，组合在一起即可得到几个不同的选择方案（第
2 、4 步）。
（2 ）相互影响分析。用于辨别对预测有影响的因素，指出特殊因素的重要
性（第3 、4 步）。
（3 ）头脑风暴法。通过自由的、无限制的讨论从而产生独创见解的方法。
不允许相互之间否定和批评（第2 、6 步）。
（4 ）头脑书写法。类似于头脑风暴，然而代替口头讨论，所有的意见用不
同形式写下来，然后在参加者之间传阅（第2 、6 步）。
（5 ）专家意见打分。根据专家对选择的意见进行评估，采用无记名投票方
式，只公布每一选择方案的总分（第5 步）。
（6 ）综合直觉评判。对事物从总体出发进行评价。有时运用“评判杯”。
各种意见之间进行相互比较，直到选出最后优胜者为止（第4 步）。
（7 ）群辩法。通过故意离题来激发创造性。设立互不相关的项目，然后根
据这些互不相关的项目常可得到对原来问题的创造性的解决方法（第2 、6 步）。
表7。10步骤表
步骤目的1。识别突发事件第六步 2。 选择一组最可能和最有影响的事件引入
突发事件并 3。 详细描述每个挑选出来的事件、发生的时间、考察其对情景的影
响特性、频数4。考察突发事件对情景的影响1。画出特定主题的相互一致的定性未
来情景第七步 2。 比较对照不同的情景详尽描述主要情景 3。 在主题领域内进行
一引些预测4。指明机会和问题1。检查行动计划是否覆盖情景的发展2。制订出计划
共同行动3。修改现存计划4。建立早期预警系统
（8 ）渐近抽象法。运用一种成功的程序，鼓励每个参加者认识到所研究问
题是整体的一部分。提出有争论的问题，以便达到不断上升的抽象水平（第1 、
2 、3 步）。
下面将对七个步骤的应用进行较详细的阐述。
第一步：定义主题。
确定所要研究的主题和目的。如：究竟需要解决什么问题。由于小组成员常
是涉及广泛的专业领域，具有不同的术语、观点和背景，常需要对主题进行系统
的讨论，找出共同的标准，以免误解。然后从中找出主题的直接影响因素。
第二步：识别和构造影响区域。
必须研究主题在一定环境下的未来状态和通向这一状态的路径。因此，首先
要确定影响主题的各种外部因素，这些因素常常是在不同层次上有联系的。对这
些因素我们还必须进行分类，划为不同区域并且按照对主题的影响程度进行排列，
从中选出最有影响的区域（通常4 ～7 个）。
接着将这些区域和主题之间的相互关系尽可能地区别和数量化。最后再核实
是否所有的因素者已经被考虑进去了。
第三步：识别影响区域的临界描述因子。“描述因子”用来测度和描述某个
影响领域的目前状态并推测未来。识别出对影响区域最有关的典型描述因子。然