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当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好处：第一、他正经其事地考虑她的要求，而非不加思索地一笔抹煞。第二、他向她表示，他了解家具的运送对她是多么的重要。第三、他耐心地向她解释，何以不准她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。第五、他为她提供了解决家具运送问题的其它可行途径。
□误区之三：习惯性拖延
首先描绘一种典型的拖延事例。某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于9 点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了30 分钟的时间，才使办公环境变得有条不紊。他虽然未能按原定计划于9 点钟开始工作，但他丝毫不感到后悔，因为30 分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就，而且它还有利于以后工作效率的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报纸放回报架，已经10 点钟了。这时他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话铃响了，那是一位顾客的投诉电话。他连解释带赔罪地花了20 分钟的时间才说服对方平息怨气。挂上了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的头脑则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不由衷地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到精神奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已经10 点3 刻！距离11 点的部门联席会议只剩下15 分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。
许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致旷废情落，到头来一事无成。现搞一次“拖延商数测验”以供管理者评核。
拖延商数测验
请如实选择以下每一个最切合你的答案：
1。为了避免对棘手的难题采取行动，管理者于是寻找理由和寻找借口：A。 极表同意B。略表同意C。略表不同意D。极表不同意
2。为令困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的：A。极表同意B。略表同意C。略表不同意D。极表不同意
3。管理者采取折衷办法以避免或延缓不愉快是困难的工作：A。极表同意B。略表同意C。略表不同意D。极表不同意
4。管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机：A。极表同意B。略表同意C。略表不同意D。极表不同意
5。当被迫从事一项不愉快的决策时，管理者避免直截了当的答复：
A。极表同意B。略表同意C。略表不同意D。极表不同意
6。管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会：A。极表同意B。略表同意C。略表不同意D。极表不同意
7。试图令他人为管理者执行不愉快的工作：A。极表同意B。略表同意C。略表不同意D。极表不同意
8。管理者将重要的工作安排在下午处理，或者带回家里，以便在夜晚或周末处理它：A。 极表同意B。 略表同意C。略表不同意D。极表不同意
9。管理者过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时），以致无法处理所面对的困难任务：A。 极表同意 B。略表同意C。略表不同意D。极表不同意
1O。 在着手处理一件艰难的任务之前，管理者喜欢清除桌上每一个物件：A。极表同意B。略表同意C。略表不同意D。极表不同意
评分标准：
每一个“极表同意”给予4 分；每一个“略表同意”给予3 分：每一个“略表不同意”给予2 分；每一个“极表不同意”给予1 分。
请按以上评分标准计算你的测验成绩：
结论总分≤20 分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯；21 分≤总分≤30 分，表示你有拖延的毛病，但不太严重。总分＞30 分，表示你或许已患上了严重的拖延毛病。
导致管理者采取拖延作风的事端大致有三：第一、不愉快的事；第二、困难的事：第三、含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：（一）各个击破法；（二）平衡表法；（三）思维方式改变法；（四）避免过分追求尽善尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延，最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法阐释如下：
（一）各个击破法。这种方法有时被比喻为“香肠切片法”。意大利香肠在切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感觉。但在切成薄片之后，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个令人感到尴尬的电话，如非打不可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破：①查出受话者的电话号码并写下来；②决定何时打电话；③翻查有关资料并检查全面情况；④决定到底在电话中应怎么说；⑤拔电话。假如事情本身很艰巨，就逐步进行。采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好。可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因为如不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。
（二）平衡表法。这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意外的是：左边通常只有一两个情绪上的借口。如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者感到厌烦”等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是“将讨厌的事作好，轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒，并面对现实。
（三）思维方式改变法。拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的结果。这种思维方式是这样的：“这种任务必须履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者将尽量予以拖延。”
倘若管理者能将以上的思维方式改为：“这种任务是令人感到不愉快的，但是它必须完成，因此管理者将立即做完它以便尽早忘掉它。”如此拖延恶习将可望获得矫正。
（四）避免过分追求尽善尽美法。由于“真、善、美”在管理者的价值尺度中向来被视为一种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，下面的两剂药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。管理者应在已收集了大多数的关键性资料（即进一步再获得的资料所产生的好处不大）时，立刻进行决策。第二、管理者若能及早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。一旦管理者将决策拖延到期限届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则永远无法挽回。
□误区之四：“餐桌病”缠身
午餐本来可以成为繁忙的管理者有效运用时间的一种工具，因为他可以利用这一段时间沟通信息