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本思想是，成员相互之间的个性了解越多，交流的能力就会越强，有助于人们更
加容易地在一起工作。
正如刚才我们所看到的，人际法强调的是团队工作中的人际特征。暗含的观
点是，如果人们相互之间能足够地了解，将会有效地在一起工作。在组织工作中，
它曾具有很多不同的形式，处于组织机构中的不同地位，但从根本上讲，其原则
是开放而公正地对关系、矛盾进行讨论，产生一种互相信任的气氛并建立有效的
团队。
如果团队成员感到自己被忽视，从而过分易怒和情绪化，这个团队是干不好
的；如果成员间是一种专制或独裁的态度，同样也不会干好。但是，人们明白这
些交往类型，对于团队建设来说往往具有积极作用。
当然，不同的人际方法类型并不互相排斥。许多推动者（思想开放的学校故
意避免“领导”状态，强调每个人对群体的贡献）也运用相互作用分析与敏感性
训练以取得好的效果。的确，尽管通常在公共组织或自愿组织中，而不是在商业
组织中被采用，两者相结合得以保留至今，而且仍然对建立一些类型的团队有效。
第二种团队建设的方法是团队中的角色定义法。将团队中的角色进行分类，
如表9…2 所示。
团队建设以角色定义为基础，倾向于强调将群体成员的角色和角色期望进行
归类，早先通常包括非常直接的人与人之间的相互讨论。
每位团队成员都可以列出其感到需要由别的成员来做的事情，并将其分为三
种类型：其他人应该干得更多更好的；自己应该减少或者不干的；需要继续由自
己来做的。然后，团队成员汇聚一起讨论他们的清单，并且商议相互间的协议，
“如果你做这个，我就去做那个”，协议将被写下来由双方签字并达成理解，如
果一方不能做到允诺的部分，另一方可以自由退出协议。
这种团队建设的方法尽管仍然以诚实和公正为基础，但与人际方法有很大的
不同。主要区别在于所关注的焦点，人的个人感受、信念和潜在的矛盾被看作毫
不相关，重要的是他们做什么和需要别人做什么。按照这个模型，人们公开其在
工作中对别人的需求就足够了，没有必要进行更深层次的个性分析。
这以后，团队建设以运用更加复杂的模型为基础，于是团队建设训练发展起
来，使团队成员担当不同的任务，不同类型的角色随之产生了。按照此模型，团
队建设中用到的任务类型可能产生于对有争议的问题的讨论，也可以产生于复杂
的团队建设训练。
当团队成员参与执行任务时会受到观察，根据被认为可能从事的角色类型，
观察者对他们的行为进行分类。当这些训练或一系列训练结束时，观察者们会将
结果“反馈”给参与者，换句话说，团队成员会获知他们的行为，以及这些行为
适合于哪个角色种类。对他们自身的行为进行反馈的思想会让团队成员“隔一定
距离”来看自己的行为，弄清习惯性和破坏性的角色，而担任起更具建设性的角
色。
通常运用角色定义方法的团队建设战略随着时间流逝能保持适当稳定，尽管
团队建设方面的咨询人员所采用的模式与类型发生了改变。例如，1950年，贝尔
斯建立了一种在团体中运用的不同人际交往过程的类型学，让受训者和其他人关
注相互作用是如何发生的。这导致了团队建设训练将焦点放在团队工作中，尤其
是群体决策中的人际过程上，而不是放在团队成员的特殊角色上。
贝尔斯所用的交往过程分析的类别参见表9…3。由此表可以看出，他们强调的
是团队中或其他会议中发生的口头交往，反映了该模型的导向是决策、建议或参
与性团队。这八个类别描绘了在委员会或项目讨论中的不同类型的行为，从给予
支持到寻求观点和建议或表示不同意的排列顺序。
基于贝尔斯的人际过程模型的团队建设，通常包括训练人们思考和理解不同
的人际过程，以及工作方式。有时可以将分类方法介绍给团队成员，让他们进行
会议录像。这样，他们就可以观察自己团队中其余人的会议。当观察时，他们专
心于对发生的人际过程进行记录，而不是跟随会议内容。然后，这个观察者再将
他的观察反馈给群体，大家一起来讨论这些观察说明了什么。
这样运用分类的价值揭示了团队仅仅有限地运用相互作用过程的时间。例如，
一个特定团队的成员可能给出大量的观点，但是很少问其他成员的想法。另一种
情况是，团队可能发现在一个典型的讨论中，根本没有任何人对提出来的想法予
以支持。当然，有时候外来咨询人员会担当起观察与反映的任务，但一般的看法
是，当团队成员直接参与时会更加有效。
在这种团队建设训练中，咨询人员角色并不重要，然而由于学习如何使某人
远离讨论内容并去注意人际过程是一项智慧任务，需要培训与指导，也需要咨询
人员来帮助团队讨论他们的发现意味着什么，并告诉他们怎样运用这些发现来指
导团队更加高效地运作，因此，咨询人员角色也并非可有可无。
尽管具体的模型是可以改变的，基本的团队建设原则却保持相似。角色定义
法的主要价值在于让团队成员“从外部”来看待他们自己的方法，让团队成员思
考他们自己交往的个人风格，这有助于团队作为一个整体更加有效地运行。
第三种团队建设方法也注重建立团队成员间的互相理解。但是，这里强调的
重点是团队成员对于他们从事的事情所持的态度和价值观，而不是每个人的个性
或者他们在团队中担任的角色。例如，韦斯特（West）提出了一种团队建设模型，
其中最重要的因素是，团队应该建立清晰的对价值观与目标共有的理解。在这种
模型中，团队管理最基本的一个特征是，由所有可能加入这支团队的人来讨论与
共享“使命陈述”的发展报告。通过确保团队中每个人具有共同的价值观以及使
团队的工作目的能够真正地反映他们的价值观，可以感受到团队成员能够有效地
在一起工作，并且能够体会到自己个人的行为对于团队共同的目标和所反映的价
值观的贡献。
团队建设的焦点是形成团队成员间的一致意见、共同的价值观和应用于工作
中的原则。的确，分享对于工作的共同看法在这个模型中被看作是团队定义的特
征，如果没有它，团队就只是一些个体的集合。
根据这个模型，建立一支有效团队的主要任务是形成一致的宗旨。团队建设
开始于讨论、争论和思想拓展，人们开始将感觉对所从事的工作有重要意义的方
面和团队自身应该怎样做联系起来。韦斯特认为，以这种方式开始是很重要的，
因为它使将来可能出现的问题减到最少，并减少了由于和团队成员目标不对称所
产生的矛盾。具有共同的宗旨需要做大量的工作。韦斯特确定了团队宗旨的五个
维度，列示于表9…4 中。
这种团队建设方法在持续性的团队工作中显得尤为有价值，而不是在完成一
项特殊任务或参加一个高层的独立决策时。这种长期团队需要高度的相互理解，
因为在不同的团队成员间存在很多潜在的意见与行为矛盾。当团队成员来自于许
多不同的专业时，这种方法特别有用。
团队建设就是做这样一件事：确保它仍然是一个团队，不会变得无效率、不
会破碎或发生其他什么情况。韦斯特强调了规律性地进行团队建设和以系统的机
制来评估团队工作的重要性，用于评估团队成员个人的贡献，监督整个团队的行
为，保证交流频率并回顾团队历程。
韦斯特建议，对于整个团队来说暂停一段时间尤为重要：在一个非工作日进
行团队建设，在不同的背景下，人们能够对自己及其行为进行评价。新的环境让
人们更清楚地看到正在做的事情，而不会陷于细节的泥沼，它有助于人们再一次
将焦点放在共同的宗旨上。用这种方法，团队成员可以看到自己最近的行为是否
与共同的目标和团队的宗旨相符，他们可以提出一些新建议，相互间开发出新的
可能性。韦斯特认为，“非工作日”段落也可以给予看来显得疲惫与厌倦的团队
一次新的放松，甚至当团队干得很好时，它也可以是一种有用的“新鲜剂”。