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色，主要工作包括两方面：一是构建团队的内部框架，包括项目团队的任务、目
标、角色、规模、人员构成、规章制度以及成员行为准则等。通常，项目经理总
是根据项目的任务与目标来确定团队的角色、规模，然后再根据团队的角色和规
模来挑选团队的成员，见图9…2。建立团队与外界的初步联系是项目经理的另一重
要工作，主要包括建立起项目团队与各职能部门的信息联系及相互关系；确立团
队的权限，如自由处置的权限、须向上级报告审批的事项、资源使用权、信息接
触的权限等；建立对团队的绩效进行评估、对团队的行为进行激励与约束的制度
体系；争取对团队的技术支持、专家指导及物资、经费、精神方面的支持；建立
团队与项目组织外部的联系与协调的关系，如建立与项目客户、社会公众的联系，
努力与社会制度和社会文化取得协调等。
（二）磨合阶段
团队发展的第二阶段是磨合阶段。团队形成之后，队员们已经明确了项目的
工作以及各自的职责，于是开始执行分配到的任务。在实际工作中，各方面的问
题逐渐显露出来，这预示着磨合阶段的来临。现实可能与当初的期望发生较大的
偏离，于是，队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。在此阶段，工作气
氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队士气较组建阶段明显下沉。
团队的冲突和不和谐是这阶段的一个显著特点。成员之间由于立场、观念、
方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面。冲突可能发
生在领导与个别团队成员之间，领导与整个团队之间以及团队成员相互之间。这
些冲突可能是情感上的，或是与事实有关的，或是建设性的，或是破坏性的，或
是争辩性的，或是隐瞒的，不管怎样，应当力图采用理性的、无偏见的态度来解
决团队成员之间的争端，而不应当采用情感化的态度。
在这一时期，团队成员与周围的环境之间也会产生不和谐，如队员与项目技
术系统之间的不协调，团队队员可能对项目团队采用的信息技术系统不熟悉，经
常出差错。另外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系，
也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要进行很好的协调。
在磨合阶段，项目经理应在团队中树立威信以排除冲突，项目经理和队员都
应积极促成冲突的解决，并且要清楚地认识到协调成员的差异和安定大家的情绪
需要一定的时间，绝不能采取压制的方法，而应积极有效地引导大家力求在冲突
与合作中寻找理想的平衡。
（三）正规阶段
经受了磨合期的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立，
绝大部分个人矛盾已得到解决。总的来说，这一阶段的矛盾程度要低于磨合时期。
同时，随着个人期望与现实情形———即要做的工作、可用的资源、限制条件、
其他参与的人员相统一，成员的不满情绪也就减少了。项目团队接受了这个工作
环境，项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，
凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其
他成员作为团队的一部分。每个成员为取得项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。
这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的信任得以发展。大量地交流
信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以
自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见。团队经过这个社会化的过程后，
建立了忠诚和友谊，也有可能建立超出工作范围的友谊。
（四）成效阶段
经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。这一阶段的工作绩效很高，
团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。
在这一阶段，团队根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团
队相互依赖度高。他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能
感觉到高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，
并决定如何实施方案。随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感。个体成员
会意识到为项目工作的结果使他们能获得职业上的发展。
相互的理解、高效的沟通、密切的配合、充分的授权，这些宽松的环境加上
队员们的工作激情使得这一阶段容易取得较大成绩，实现项目的创新。团队精神
和集体的合力在这一阶段得到了充分的体现，每位队员在这一阶段的工作和学习
中都取得了长足的进步和巨大的发展。
（五）解散阶段
随着项目的竣工，该项目团队准备解散。这时，团队成员开始有不安的情绪，
考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备。
在解散阶段，项目经理最好采用措施收拢人心，稳住队伍，调动团队的凝聚
力，让大家“站好最后一班岗”，同时，也要考虑成员以后如何安排的问题，把
项目的结束工作做好。
通过前面的分析，能够发现成功的项目管理团队的成长过程同项目经理的领
导作风之间存在着一定的关系，这种关系可以用表9…1 表示。
在这5 个阶段中，团队的激励和效益经历了一个循环，在发展到一个稳定阶
段之前它先是减少，然后或是增加或是减少，直到结束。
三、项目团队的文化建设
通常，一个企业特别是规模较大的企业要想良性地运转，就必须有企业文化
的支撑，一个团队也同样如此。在一个项目团队中也应该有团队文化。
关于团队文化，目前还没有专门的定义，团队文化是团队在发展过程中形成
的、为团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有团队个
性的信念和行为方式。
团队文化应该包括两大要素：第一要素是平等和民主。团队的目的是齐心协
力提高效率，团队的实践正改变人们之间的关系。团队是一个交流和学习的空间，
是一个发挥创造力的空间，同时也是一个减少竞争带来的紧张气氛的缓冲空间，
它使人们更加相互关心，更有人情味，使人们的工作更有趣，更有效率。但所有
这一切的前提条件是团队成员之间的平等和民主，大家享有同等的决策权，在重
大问题上有同等的发言权，这样才能奠定真诚合作的基础。
第二个要素是信息和知识。团队成员只有掌握团队活动的信息和必备的知识，
才能对整个工序了如指掌，当在团队平等的气氛中进行讨论时，才有资格提出自
己的意见，才能充分发挥自己的聪明才智，才能真正体验到民主，否则平等和民
主就只能是空谈。从这个意义上讲，信息和知识是团队文化的实质。
当然，不同国家的团队文化的侧重点是不一样的。美国的团队文化鼓励员工
积极参与，日本团队文化则强调员工服从。日本团队建立在家庭亲情式的感情联
系上，美国没有这样的文化基础，要建立团队文化只有一条路可走，就是把它建
立在尊重个人、民主、参与、竞争这些美国固有的基本价值上。
（一）文化建设的内容
良好的团队文化具有以下几个基本特征：一是团队精神强。团队成员对团队
有强烈的归属感、一体感，团队成员忠诚于团队，团队成员以团队利益为重，团
队成员之间相互协作、相互依存，团队成员对团队任务全心投入；二是团队充满
活力与热忱。团队成员士气高昂，他们不畏艰难，不怕挫折，始终保持旺盛的斗
志；三是团队成员不断进取。他们不断提高自己的能力，充分发挥自己的主动性、
积极性和创造性。
因此，团队文化建设应从培养团队精神、建立共同愿望和搞好团队学习等几
方面入手。
1。培养团队精神
培养团队精神，重点有以下几个方面：
（1 ）增强团队凝聚力。团队凝聚力是团队对其成员的吸引力和成员之间的
相互吸引力，当这种吸引力达到一定强度，而且团队成员资格对个人和对团队都
具有一定价值时，就可以说这是个具有高凝聚力的团队。
增强团队凝聚力，关键是要鼓励团队需要的有利于团结的团队行为，同时要
抑制团队不需要的不利于团结的团队行为。