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3。项目管理的任务、职能
项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对组织的资源进行计
划、组织、指挥、控制。项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、协调、
控制。
4。项目管理职能主要是由项目经理执行的
在一般规模的项目中，项目管理由项目经理带领少量专职项目管理人员完成，
项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理。
（二）项目管理的特点
项目管理与传统的部门管理相比，最大特点是注重综合性管理，并且项目管
理工作有严格的时间限制。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限
内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。
具体来讲表现在以下几个方面：
1。项目管理是一项复杂的工作
项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来
解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知
因素，每个因素又常常带有不确定性，还需要将具有不同经历、来自不同组织的
人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的
约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，
其复杂性远远高于一般的生产管理。
2。项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想
项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体… 分解… 综合”的
原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、
综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强
调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效
果不佳甚至失败。
3。项目管理的组织具有特殊性
项目管理的另一个明显的特征就是其组织的特殊性，表现在以下几个方面：
（1 ）有了“项目组织”的概念
项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源。
（2 ）项目管理的组织是临时性的
由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结了，
其组织的使命也就完成了。
（3 ）项目管理的组织是柔性的
所谓柔性即是可变的。项目的组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是
根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高
效、经济运行。
（4 ）项目管理的组织强调其协调控制职能
项目管理是一个综合管理过程，其组织结构的设计必须充分考虑到有利于组
织各部分的协调与控制，以保证项目总体目标的实现。因此，目前项目管理的组
织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。
4。项目管理具有创造性
由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性，这也是
与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而
近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用
前人的经验，继承前人的知识、经验和成果，在此基础上向前发展；二是综合性，
即要解决复杂的问题，必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，
才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。
创造总是带有探索性的，会有较高的失败率。有时为了加快进度和提高成功
的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提
高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再进行严格的审查、
筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案
也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业
越能应付外界条件的变化和具有应变能力。
5。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用
项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，
即项目经理，他有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。项目经理的位置是
由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目经理必
须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同
专业观点来考虑问题。但只具备这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管
理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目经理还必须通过人的因素来熟
练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目经理必须使他的组织成员
成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。
6。项目管理的方式是目标管理
项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目往往涉及的专业领域十分
宽广，而项目主管或项目经理不可能成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽
然有所了解，但不可能是该领域的专家。现代的项目主管或项目经理只能以综合
协调者的身份，向被授权的专家，讲明应承担工作的意义，协商确定目标以及时
间、经费、工作标准的限定条件。此外的具体工作则由被授权者独立处理。同时，
经常反馈信息、检查督促并在遇到困难需要协调时及时给予各方面有关的支持。
可见，项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标，其实现的方法具有灵活性。
7。项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性
项目管理采用科学先进的管理理论和方法。如采用网络图编制项目进度计划，
采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目
总目标；采用先进高效的管理手段和工具，主要是使用电子计算机进行项目信息
处理等等。
（三）项目管理的基本职能
项目管理最基本的职能有计划、组织及评价与控制。
1。项目计划
项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。
它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等，使项目在合理的工期
内，用尽可能低的成本和以尽可能高的质量完成。任何项目的管理都要制定项目
计划，项目计划是确定项目协调、控制方法和程序的基础及依据，项目的成败首
先取决于项目计划工作的质量。项目计划作为项目执行的重要依据，是项目中各
项工作开展的基础。项目计划作为规定和评价各级执行人的责权利的依据，对于
任何范围的变化都是一个参照点，从而成为对项目进行评价和控制的标准。项目
计划按其作用和服务对象可以分为4 个层次，即决策型计划、管理型计划、执行
型计划、作业型计划。项目计划按其活动内容分类，主要有项目主体计划、进度
计划、费用计划、资源计划等。最常用于进行项目计划的工具主要有：工作分解
结构（WBS ）、线性责任图（LRC ）、甘特图、网络计划技术图（CPM 、DCPM、
PERT、PERT/COST 、GERT、VERT等）以及SSD 图等。
2。项目评价与控制
项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见的
问题很多，因此在项目组织实施过程中往往会产生偏差。如何识别偏差、消除偏
差或调整计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解
决的。项目评价是项目控制的基础和依据，项目控制则是项目评价的目的和归宿。
要有效地实现项目评价和控制的职能，必须满足以下条件：
（1 ）项目计划必须以适于评价的方式来表达；
（2 ）评价的要素必须与项目计划的要素相一致；
（3 ）计划的进行（组织）及相应的评价必须按足够接近的时间间隔进行，
一旦发现偏差，可以保证有足够的时间和资源来纠偏。项目评价和控制的目的，
就是通过伺服机制，根据计划进行中的实际情况做出及时合理的调整，使得项目
组织能按计划完成。从内容上看，项目评价与控制可以分为工作控制、费用控制
与进度控制等。
3。项目组织
组织有两重含义，一是指组织机构，二是指组织行